對數(shù)字不敏感,，商業(yè)氣息不濃，這樣一個人,，卻能在火鍋界培養(yǎng)出一匹黑馬,。10年,，80多家直營店,，年營收10億,，這是他和搭檔取得的成績,。

　　撈王,，這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲企業(yè),，在趙宏澤和他的搭檔廖志偉的經(jīng)營下,，今年“將是更完整的一年”,。怎么理解這個“完整”,？請看他們的故事,。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　大部分創(chuàng)始人對營業(yè)額等數(shù)字會比較敏感，但撈王鍋物料理（以下簡稱“撈王”）的聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤不是,，反而經(jīng)常被采訪者問懵,。

　　可偏偏是這樣一個看上去商業(yè)氣息不濃的人，讓“撈王”跑成國內(nèi)火鍋界黑馬,，10年開出近90家直營門店,，年營收達(dá)10億。

　　趙宏澤和他的搭檔,，撈王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO廖志偉,，都是1976年出生的臺灣人，還是從小玩到大的伙伴,。如今的趙宏澤可以說是撈王的精神領(lǐng)袖,，廖志偉則重運(yùn)營和管理。用廖志偉的話說,，趙宏澤就像媽媽,，給予企業(yè)溫暖的愛；而自己就像嚴(yán)肅的爸爸,，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)存在的問題,。

　　雙劍合璧，也讓我們能更好地理解撈王的獨(dú)特之處。

　　撈王聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤談企業(yè)文化

　　01 初創(chuàng)時期崇尚“狼性文化”,卻并不快樂

　　趙宏澤,，非學(xué)霸,，也非經(jīng)商高手。夜間高中讀了5年,，曾擺過地攤,，干過服務(wù)員、送貨員,、房地產(chǎn)中介等雜活,。20歲時在臺灣跟風(fēng)做過自助火鍋，開4年虧本倒閉,；馬上又到杭州開了一家杭幫菜館,，1年后鎩羽而歸。

　　“一個真正摸爬滾打過的人,，一切都有跡可循”,， 郭德綱的這句話足以讓人們猜到，趙宏澤不管怎么折騰,，最終還是會創(chuàng)業(yè)的,。

　　2009年，他在上海開出第一家豬肚雞火鍋店,，名字叫“撈王”,，很有一股撈到風(fēng)生水起的氣勢。在華東地區(qū),，賣的卻是華南地區(qū)的熱門品類,，只因聽說3個月即可回本。

　　正如他所望,，撈王很快就賺到了錢,，趙宏澤也以此為目標(biāo)，并崇尚起“狼性文化”,。

　　數(shù)字,、數(shù)字還是數(shù)字，成本控制,、員工留存、加盟商等常掛嘴邊,。2013年,，撈王的門店數(shù)量逼近20家�,？墒�,，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊每個人疲憊又不快樂，又沒有使命感，而自己也一樣,，和員工,、和太太的關(guān)系都不好。

　　02 員工流失率接近海底撈,全靠“溫度”二字

　　因哥哥多次布道,，2014年趙宏澤重新對生命進(jìn)行思考：人活著,，不能只是將本求利。 就如福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特所說——除了賺錢以外沒有其他價值的事業(yè),，是空洞的事業(yè),。

　　趙宏澤希望自己和撈王的未來都不再只是數(shù)字，而更應(yīng)該擁有溫度,。從此他把“愛”確定為企業(yè)文化的核心,。可是,，光講“愛”難免有點(diǎn)虛,，怎么把“愛”的文化和市場結(jié)合好，才是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵,。

　　怎么結(jié)合好呢,？他想到了“人”，只有人對了,，產(chǎn)品才會對,，銷量才會好�,！叭恕弊趾唵蝺晒P,，在世上卻最難管理，趙宏澤和他的團(tuán)隊窮盡心思研究起“人”來,。

　　重技藝

　　當(dāng)連鎖餐企為“標(biāo)準(zhǔn)化”費(fèi)盡心思時,，趙宏澤反而希望能夠在門店里保留部分手工技藝。需要熬制8小時的火鍋湯底,，煲制2小時的酸梅湯,，純手打的爆漿蝦丸……這些都被留在每一家門店里，交給廚師去操作,。

　　“我不希望自己的伙伴每天只是在機(jī)械性地重復(fù)拆包加熱動作,，這樣只會讓廚師失去自身價值�,！彼�坦陳這樣會增加成本,，但為了味道，更為了廚師,，他沒去細(xì)算這筆賬,。

　　重榜樣

　　既然很多手藝在店里完成,，那就需要一套明確的考核制度，撈王為此設(shè)定了一系列SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）工序和SOP考核,。初期時,，這套考核僅針對基層員工；而在后來明確了“人人皆榜樣”后,，考核就把監(jiān)督員和廚師長也納入優(yōu)先考核中,。

　　當(dāng)員工執(zhí)行不到位，督導(dǎo)員和廚師長能夠快速且明確地指出問題,，并倒逼員工從自身出發(fā)把事情做好,，從而做到人人皆榜樣。

　　重品格

　　同理心,、同理心,、同理心，趙宏澤不斷重復(fù)這個詞,，并將其延伸到團(tuán)隊每日必定死磕的課題——食品安全,。他經(jīng)常會反問我們，“不放心給家人吃的菜,，怎么能推薦給顧客,？”“員工都沒吃過的菜，怎么推給顧客,？”

　　2017年臺灣《商業(yè)周刊》一篇標(biāo)題為“火鍋店陣亡率五成,，為何他店數(shù)三年增兩倍”的文章，就重點(diǎn)報道了這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲的秘訣在于——拼食安,。趙宏澤愿意犧牲部分利潤,，去主動承擔(dān)起更多的社會責(zé)任。

　　廖志偉告訴我們,，如果這一筆筆賬都要精準(zhǔn)計算的話,，那么人員流失的成本是最高的，而他們用人文關(guān)懷留住了人,，實(shí)際上反而獲得了更大的利潤,。

　　目前在撈王2600名員工中，工齡3年以上的超過600人,，整個公司人員流失率保持10%以內(nèi),。在員工流失率高達(dá)近30%的餐飲行業(yè)中，撈王做到了和海底撈,、王品兩大巨頭相近,。

　　03 十年發(fā)展看管理,百年發(fā)展看文化

　　“十年發(fā)展看企業(yè)管理，百年發(fā)展看企業(yè)文化,�,！睋仆醯臎Q心不只是十年、二十年,，而是更遠(yuǎn),。當(dāng)我們試圖以“市場的洞察”角度來分析撈王與其他火鍋店的區(qū)別時，幾乎只能得到以“煲湯火鍋”（包括主打的豬肚雞,、花膠鍋雞,、佛跳墻）切入市場做出差異的結(jié)論，其他的都?xì)w根于“企業(yè)文化”,。

　　無論是在和其他豬肚雞火鍋的橫向?qū)Ρ�,，還是和近幾年興起、同樣講究營養(yǎng)健康的椰子雞,、潮汕牛肉火鍋等細(xì)分品類的縱向?qū)Ρ壬�,，趙宏澤和廖志偉兩人都相信——撈王品牌不同的宗旨，天生就是差異,。

　　經(jīng)過2014—2016三年的摸索,，撈王的企業(yè)文化發(fā)生了質(zhì)的變化，正如趙宏澤所期盼的,，企業(yè)慢慢有了溫度,，不再只是業(yè)績；也如廖志偉所說的,，不追逐利潤,，反而創(chuàng)造了更好的利潤。

　　打好了根基,，穩(wěn)定了團(tuán)隊,，廖志偉驚喜地發(fā)現(xiàn)，他們可以很好地把握自己的節(jié)奏,，而不必為了跟隨潮流而匆忙入局,。

　　2015年的現(xiàn)象級話題“茶飲”，催生了“餐”與“飲”結(jié)合的新模式,，如2016年呷哺呷哺旗下湊湊火鍋就趁熱推出“火鍋+茶飲”體驗(yàn),。而這種模式，撈王在2018年才推出,。

　　同樣,，2015年火鍋外賣成為風(fēng)口，海底撈等各火鍋品牌紛紛入局,，而撈王也是在2018年才上線,。

　　雖然稍晚，廖志偉卻相信,，當(dāng)企業(yè)自身變得越來越強(qiáng)大時,，加入哪個項目都不會太晚,。自有茶飲很受歡迎，火鍋外賣業(yè)績也不錯,，并且和日本國寶級IP“屁桃君”合作,，把外賣湯底做成萌萌的公仔，一下子就讓人記住,。

　　04 撈王第十年,，看起來更完整

　　2017年后的撈王，除了自有飲品,、外賣火鍋等業(yè)務(wù)的發(fā)力,，同時還開辟了兩個副牌——“鍋季”健康小鍋、“赤鼎”臺式麻辣鍋,。此外,，也在全國城市的版圖上畫下一個又一個紅圈，從原來江浙滬一帶拓展到北京,、重慶,、武漢、深圳,、西安,、臺灣……

　　然而這些都不是最重要的，廖志偉更看重的是,，集團(tuán)從剛開始只有門店,，到如今擁有很好的戰(zhàn)略合作伙伴，且在B短,、C端,、供應(yīng)鏈、運(yùn)輸?shù)榷寄軌蜃錾疃鹊馁Y源整合,�,？傮w來說，門店繼續(xù)打好基礎(chǔ)功,、打好品牌,，而后端則不斷做深、做透,。

　　2019年是“撈王”第十個年頭,，也是趙宏澤和廖志偉心目當(dāng)中“讓撈王看起來更完整的一年”。這個“完整”,，說的正是因?yàn)槠髽I(yè)文化的滲透,，撈王從自身到社會角色當(dāng)中，都趨于更美好的模樣,。

　　今年,，撈王的重點(diǎn)會往北京,、深圳、重慶發(fā)展,，預(yù)估總店數(shù)會達(dá)到100~105家,。

　　后記

　　“人都需要被破碎，然后重建,。”趙宏澤曾經(jīng)就是這樣“破碎”過撈王的狼性文化,，并以“愛”的文化重建,。

　　2017年因?yàn)樾募」Ｈ麆恿耸中g(shù)，他的心臟被裝了3根支架,，可他不抱怨,，反而對生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的，所以他希望自己的家庭和伙伴都能活得幸福,，也希望撈王能夠健康發(fā)展,。

　　我們也希望煲湯火鍋的溫度，就如撈王的溫度,，一直溫暖著每個人,。