作為西餐大佬，王品首次做中餐品牌便連續(xù)三年登上米其林一星榜單；第一次做川菜品牌也獲得了米其林必比登推薦。

　　王品集團董事長陳正輝在采訪中笑言：“一不小心就拿到了米其林,。”這是怎么回事呢？

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　提到王品集團（以下簡稱“王品”）,，必繞不開它的多品牌策略，這是王品的獨特標(biāo)簽,，亦是核心優(yōu)勢之一,。

　　自1993年在臺灣創(chuàng)立,，2003年進入大陸市場以來，誕生在王品旗下的品牌多不勝數(shù),，目前經(jīng)營的仍有27個,，共427家直營門店。其中大陸有王品牛排,、西堤牛排,、鵝夫人等9個品牌，150家門店,。

　　去年年底,，王品臺灣主動關(guān)閉了旗下表現(xiàn)不佳的義塔和舒果兩個品牌，共7家門店,，關(guān)店損失近2000萬,，被人質(zhì)疑是其“多品牌”策略失靈的表現(xiàn)。對此王品集團現(xiàn)任董事長陳正輝在接受紅餐（ID：hongcan18）采訪時表示：“王品旗下的品牌,，不會每個都發(fā)展很好,，一定有發(fā)展不好的。關(guān)店是希望將有限的營運資源重新調(diào)整,，集中在強勢品牌,，這樣更利于集團的發(fā)展�,！�

　　相比于公司財務(wù)上的收益或損失,，作為集團一把手，陳正輝更關(guān)注兩件事：“一個是策略,，品牌跟集團的未來發(fā)展策略,；一個是人才。這兩件應(yīng)該是餐飲業(yè)里面兩個最重要東西,�,！倍�這兩點也正是王品賴以生存和不斷加強的核心優(yōu)勢。

　　陳正輝談王品的系統(tǒng)策略

　　策略：多品牌的邏輯

　　王品集團起源于王品臺塑牛排,。1993年,，憑著一道區(qū)別于市場的“一頭牛僅供六客”全熟牛排，王品臺塑牛排在臺灣大受歡迎,。

　　與內(nèi)陸市場廣大,、餐飲更新迭代快、品牌規(guī)模易于做大不同,，臺灣市場規(guī)模小,，一個品牌最多做到十幾家店就已經(jīng)到了天花板,， 加之市場競爭激烈,，要占領(lǐng)更多的市場份額,，只能通過不斷創(chuàng)新模式、做新品類,、創(chuàng)新品牌來滿足同一客群的不同需求,，多品牌策略由此應(yīng)運而生。

　　經(jīng)過20多年的打磨,，王品在品牌挖掘和創(chuàng)新品牌上衍生出一套自己獨有的邏輯,，即：圍繞核心優(yōu)勢及市場缺口挖掘新品牌，而這套邏輯的核心點就是找準(zhǔn)差異,，以小差異切入大市場,。

　　品牌創(chuàng)新：延伸核心優(yōu)勢，做自己擅長的

　　王品做西餐和日料起家,，經(jīng)過20多年的發(fā)展,，西餐、日料系統(tǒng)早已經(jīng)很完善,，從自己優(yōu)勢的核心領(lǐng)域里尋找品牌機會是王品擅長的,。

　　比如最初從高端品牌王品牛排延伸出的主打中端市場的西堤牛排；再比如去年開業(yè)即爆紅的舞漁日料·美人膠原鍋（以下簡稱“舞漁”）,，這個品牌目前在上海已經(jīng)開出4家店,，在某點評平臺上評分極高，口味,、環(huán)境和服務(wù)皆在9.0分以上,。

　　如何能做到這么成功？陳正輝表示主要有兩個原因：

　　首先,，日料是王品擅長的品類,。

　　王品的27個品牌中，11個日料品牌幾乎占了半壁江山,。從懷石料理,、和風(fēng)料理、原石燒,、鐵板燒到昆布鍋,、日式豬排，日料的各個品類皆有涉及,，而且覆蓋不同的消費層級,。依托自身在日料品類里強大的廚師團隊、豐富的門店運營管理經(jīng)驗和穩(wěn)定扎實的供應(yīng)系統(tǒng),，舞漁做起來輕車熟路,。

　　其次，品牌定位與產(chǎn)品屬性結(jié)合緊密,。

　　此前王品多做高端日料,，嚴(yán)肅風(fēng)見長,，品牌矩陣?yán)镞�缺一個輕松休閑的中端日料品牌。符合這兩個要求的無疑是居酒屋,，但正宗的日式居酒屋有一個缺點——只有晚上營業(yè)白天不營業(yè),，怎么辦？

　　在調(diào)研中,，他們發(fā)現(xiàn),，日料和火鍋最受消費者喜愛，將兩者結(jié)合或許可行,�,！叭樟洗蟛糠质抢涫常�如果配一個火鍋,，我們相信會非常吻合大陸消費者的需求,。”

　　同時,，針對目標(biāo)群體80%將會是年輕女性的特點,，王品團隊找到了具有市場差異的膠原小火鍋，根據(jù)女性“愛美”的心理投其所好,，一個日料+火鍋的品牌就此誕生,。

　　中餐品牌探索：大市場里找小差異

　　2015年，陳正輝接任王品集團董事長后,，王品開始切入中餐市場,。中餐市場廣大，競爭又激烈,，如何選擇品類,？

　　王品的邏輯是看市場規(guī)模，市場空間決定了品牌以后可以發(fā)展的規(guī)模,�,！凹热灰�介入，為什么不挑一個大的品類做,？”中餐八大菜系里,，川菜和粵菜的市場較大，口味障礙最低,。但同時,，市場大、門檻低,，競爭就激烈,，這個時候差異化突破就尤為重要。

　　以王品的第一個中餐品牌“鵝夫人”為例，此前,，王品團隊對粵菜市場做過大量調(diào)研,，他們發(fā)現(xiàn)，粵菜中茶餐廳的市場最大,，但做燒鵝的商家最少，于是王品決定從燒鵝切入,，這就有了鵝夫人——以“燒鵝第一品牌”,，搶占消費者心智。再如其第二個川菜品牌“就是川”,，以川式小酒館的模式,，打破川菜的大份概念，營造“喝小酒,、吃小菜”的輕松氛圍,。

　　“第一次做中餐，我們內(nèi)部都非常緊張,�,！币驗榫o張，不僅重金投入,，王品還將旗下最好的店長,、廚師、前廳服務(wù)團隊都調(diào)來增援鵝夫人,，大有“畢其功于一役”的意思,，因此才有了連續(xù)3年登上米其林一星榜單的成績。

　　然而單店容易做好,，中餐連鎖卻不容易做,。鵝夫人是王品目前最大的中餐連鎖品牌，4年24家店,，上海莘莊店連續(xù)三年保持著米其林一星的水準(zhǔn),，要讓其他店達到同樣的水準(zhǔn)仍然是個挑戰(zhàn)。中餐標(biāo)準(zhǔn)化就是王品首先要邁過的坎,，即便西餐運營系統(tǒng)再完備,，也要從頭開始學(xué)。

　　“中餐管理系統(tǒng)以及中餐標(biāo)準(zhǔn)化方面,，我們的能力還是不足,，這是王品現(xiàn)在努力學(xué)習(xí)和調(diào)整的�,！标愓�輝坦言,，鵝夫人目前仍處于打磨階段，因為中餐并不是他們擅長的領(lǐng)域，因此每一步都小心謹(jǐn)慎,，包括選址,、運營、利潤結(jié)構(gòu)規(guī)劃以及管理團隊的配置,，都在優(yōu)化,。

　　試錯與自查：壯士斷腕，及時止損

　　王品每年都會新出1~2個品牌,，品牌成功率有多高,？80%～90%，如此高的成功率來自不斷的試錯和自查,。

　　王品給每個品牌500~1000萬元的試錯資金,，憑多年的經(jīng)驗，在一個品牌花掉300萬左右,，在半年到一年內(nèi)就能判斷這個品牌是否適合做下去,。而品牌過了初創(chuàng)危險期之后，也還是會定期接受“檢查”,，沒有達到預(yù)期效果果斷關(guān)停,，及時止損，義塔和舒果便是如此,。

　　由于品牌的試錯成本相對較低,，這也讓他們大膽地進行更多新品類和新商業(yè)模式的嘗試。通過品牌試錯,，王品更容易找出適合市場的新模式,，以及更明確自己優(yōu)勢在哪、適合干什么,。

　　例如王品此前嘗試做一個中式面館品牌“三哇造面”,，這是王品此前從未接觸過的品類，以低價位模式做,，這顯然不在王品擅長的中高端市場內(nèi),，沒經(jīng)驗也沒優(yōu)勢，品牌很快便失敗了,。這次經(jīng)歷讓他們更深刻地意識到：開發(fā)新品牌一定要跟企業(yè)的核心優(yōu)勢相關(guān)聯(lián),，否則失敗多于成功。

　　人才：基層培養(yǎng)+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　多品牌發(fā)展,，需要大量人才做支撐,。對此，陳正輝表示：“當(dāng)你的人事穩(wěn)定的時候,，其實不需要做太多訓(xùn)練,，他就可以把門店管理維護的相當(dāng)不錯,。而企業(yè)規(guī)模做大之后，就已經(jīng)不是靠人管理,，而是靠系統(tǒng)和機制在管理,。”

　　王品目前員工超過1.5萬人,，人才流動率常年控制在5%左右,，而且工作10年左右的員工不少，高管層穩(wěn)定,。陳正輝說,，團隊穩(wěn)定，是王品的另一個優(yōu)勢,，總結(jié)經(jīng)驗,，有以下幾點,。

　　學(xué)分培養(yǎng)制：專業(yè)技能+人品DNA

　　在員工訓(xùn)練和培養(yǎng)上,，王品用教育學(xué)分+社會學(xué)分培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和個人品格。

　　教育學(xué)分,，培養(yǎng)基本技能,。 從新人到店長，員工需修煉各項課程,，如工作技能,、文化于服務(wù)理念、門店運營管理,、領(lǐng)導(dǎo)潛能開發(fā)等基本技能課程,，成為店長之前修滿206個技能學(xué)分方算合格。

　　社會學(xué)分,，培養(yǎng)王品人格,。 王品認為，所有人格養(yǎng)成都應(yīng)該在生活或日常行為中養(yǎng)成,，并通過社會活動培養(yǎng)堅韌,、毅力、不放棄的王品人格DNA,，以及團隊協(xié)作能力,。如王品著名的鐵人三項運動：徒步、登山,、馬拉松,。

　　組織創(chuàng)業(yè)機制：專業(yè)人做專業(yè)事

　　早年王品臺塑牛排在臺灣的布局基本完成，企業(yè)高管逐漸遭遇“職場天花板”,。為了給他們更好的發(fā)展空間,，王品創(chuàng)立了獅王創(chuàng)業(yè)計劃，讓綜合能力強的人帶團隊自己去創(chuàng)立新品牌。然而隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,，陳正輝認為專業(yè)分工更適合當(dāng)下的發(fā)展,，于是有了現(xiàn)在的組織創(chuàng)業(yè)模式，即讓專業(yè)的人去做專業(yè)事,。

　　譬如前期的市場調(diào)查,、尋找市場缺口的事交由市場部去做，后期門店運營管理,、人才培訓(xùn)等交由盈利團隊來做,，分工明確，各司其職,，就不用靠一人能力支撐起整個品牌,。而為了持續(xù)刺激老員工的創(chuàng)造性和積極性，王品鼓勵員工輪崗,、輪訓(xùn),，包括區(qū)域輪崗和品牌輪崗。