“家門口的老盛昌湯包店拆了,，是我們小區(qū)居民的一大損失�,！痹诶鲜⒉�門店的點評頁面上,，這條帶著惋惜的評論格外顯眼，語氣里是上海消費者對這個品牌的濃濃喜愛與認可,。

　　然而長三角地區(qū)以外的讀者或許會疑惑：老盛昌是個什么品牌,？本期《洪波高端訪談》就向大家揭秘這個扎根上海20年、獲得今日資本投資,、計劃2023年敲鐘上市的老盛昌,。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　老盛昌湯包（簡稱：老盛昌）的創(chuàng)立，源于三個面點師傅下海創(chuàng)業(yè),。

　　上世紀90年代初,，余維明、沈永潔,、丁偉民是蘇州一家國有飲食店的面點師傅,。飲食店就在蘇州觀前街的玄妙觀對面，觀里聚集了很多賣服裝,、做小吃生意的個體戶,，他們親眼看見有人拿著蛇皮袋做生意，一年之后手上便纏上了粗大的金鏈子,。

　　這讓他們又羨慕又煩惱,，仨人思來想去近一年,，在1992年合伙在蘇州開了一家面館。憑著三人的手藝,，面館客人絡繹不絕,。到1998年，他們有了四家面館,，還開了一家朱鴻興加盟店,，餐飲生意做得順風順水，積累下不少經(jīng)驗,。

　　一次偶然的上海之行,，讓他們開了眼界�,！爱敃r看到上海的餐飲生意非常好,，市場很大，而在蘇州生意雖然好,，但市場空間有限,，那還不如到上海發(fā)展�,！�

　　這次他們沒有猶豫太久,，當年就在上海開了一家蘇州面館——老盛昌。自此,，老盛昌從這里才算正式起步了,。

　　余維明談老盛昌的發(fā)展

　　01 冒尖： 老盛昌模式名聲鵲起

　　上海是個國際化大都市，外來人口多,，人口遷移帶著各地美食匯集這座城市,，餐飲競爭十分激烈。

　　老盛昌在上海的第一家面館起初生意不錯,，但很快便顯出了疲態(tài),。“因為品種太單一了”,，余維明解釋說,，蘇州市場小，做單品容易生存,，但上海不一樣,，消費者選擇眾多，初來乍到的品牌如果沒有特色,，產品太單一,，想活得久就太難了。

　　為了生存,，他們迅速做出了品牌調整,。

　　先是確定拳頭產品——蘇州湯包,。蘇州湯包在全國有廣泛的知名度，而他們是蘇州來的品牌,，以此為拳頭產品,，容易建立消費者認知度,。

　　但如果原封不動做蘇州湯包也不太合適,。因為湯包在蘇州屬于高檔小吃，講究現(xiàn)點現(xiàn)做,，制作耗人工,，而且皮厚、口味較甜,、口感油膩,，上海消費者根本吃不來。為此,，老盛昌對湯包進行了改良,。

　　·規(guī)格上 ，將十個一份的湯包改成六個一份,，增加單個分量,，以此減少人工制作時間。

　　·口味上 ,，突破傳統(tǒng),，改先甜后咸為先咸后甜，突出咸味,，湯汁變清澈,，厚皮改薄皮，做適合上海消費者的口味,。

　　此外,，老盛昌還一改蘇州人早餐才吃湯包的認知，一日三餐都在店內供應湯包,。確立拳頭產品的同時,，老盛昌進一步豐富產品線，加入米飯快餐,，形成一日三餐都供應點心,、面條、米飯的快餐運營模式,。

　　2000年大眾餐飲才剛剛開始發(fā)展,，消費者就餐不像現(xiàn)在這么方便，老盛昌這種一日三餐供應餐點的模式,，解決了很多人的就餐難題,。再加上走社區(qū)路線,，價格親民、環(huán)境整潔,，老盛昌很快便得到了消費者的認可,，并在上海餐飲行業(yè)內名聲鵲起，“老盛昌模式”也由此得名,。

　　02 成長：定位居民好鄰居 ,，建中央廚房控成本

　　全國做餐飲成本最高的城市，上海名列前茅,，光高企租金和人工成本兩項就能讓不少餐飲人望而卻步,。

　　老盛昌在這座城市卻是以“物美價廉”聞名的。湯包8塊錢一籠,，米飯快餐15元左右一份,，人均客單價20元不到，這個價格在寸土寸金的上海簡直逆天便宜,。但即便如此,，它的凈利率仍然超過10%，怎么做到的,？

　　老盛昌的品牌定位是“居民好鄰居”,、“社區(qū)的食堂”，上海店基本是社區(qū)店,，這些地段的租金相對較低,。

　　然而近年來上海城市管理升級，一方面是街鋪管理整治力度加大,，另一方面外來人口減少數(shù)百萬,，人工難度增加，當?shù)夭惋嬅媾R的挑戰(zhàn)也隨之升級,。

　　為緩解壓力,，老盛昌嘗試著縮小門店營業(yè)面積，從原本200~300平米縮減至80~120平米,，做小模式小投資門店,。

　　而原本沿街一面另辟的早餐外賣窗口與上海知名的點心品牌合作，早餐售罄之后空出來的面積就可以繼續(xù)賣點心,，售賣時間延長,，也能增加門店營收。

　　產品生產方面,，早早搭建好的中央廚房是老盛昌的退守陣地,。

　　2007年，老盛昌門店開到第8家時，出現(xiàn)了標準化難題,。蘇式湯包本就是吃“鮮”的,，老盛昌此前都堅持在店內手工制作，但門店連鎖化之后,，出品品質,、規(guī)格就很難達到統(tǒng)一的標準。

　　2008年老盛昌自建了一個只有600多平米的中央廚房,，彼時自建中央廚房的餐企很少,，這還是上海餐飲行業(yè)第一個。隨著門店規(guī)模不斷不大,，中央廚房也變成到2500平米,，2014年直接擴大到了6000平米。

　　原本只在中央廚房處理湯包餡料,，今年起，他們不得不把包制的工序也前置了,，這樣一來,，要做到口感要與原來的味道一致、不影響消費者體驗就是一個挑戰(zhàn),，他們摸索了近六個月,，近期才達到90%以上的口感還原度。

　　現(xiàn)在,，老盛昌的產品基本以中央廚房全方位配送為主,，產品線也將進一步縮減，以降低門店用工成本,。

　　03 突破： 與資本合作,，新老思維的碰撞

　　6000平方米的中央廚房為門店的擴張解決了后顧之憂，也引來了資本的關注,。同一年,，老盛昌獲得今日資本的投資，品牌邁入快速發(fā)展階段,。

　　總結與今日資本的5年合作,，余維明認為兩者是協(xié)和共生的關系。與資本的結合,，關鍵不在資金,，而在人才和新思維的導入，為老盛昌的發(fā)展注入了新的活力,。

　　余維明自認自己和另兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都是穩(wěn)重派,，做餐飲的觀念十分傳統(tǒng)，而引進的職業(yè)經(jīng)理人基本上來自國際大品牌,，銳意進取,，做事方式直接,，矛盾中的碰撞，沒有一地狼藉,，而是撞出了火花,。

　　就像2015年前后，外賣發(fā)展如火如荼,，平臺大肆補貼吸引商家入駐,，進還是不進？雙方意見出現(xiàn)了分歧,。

　　面對迅速崛起的新事物,，余維明和合伙人都很猶豫，“我們覺得餐飲是有溫度的,，人到店吃才能感受到我們的品質,，外賣派送會使品質下降，這對我們品牌的影響肯定很大,，何況當時我們堂食生意不錯,。”但職業(yè)經(jīng)理人對市場發(fā)展更為敏銳,，“他們很看好外賣,，說你們再不進就沒機會了�,！倍喾�探討��,，他們還是決定試一試。

　　起初的結果也并不如意,，外賣引起了門店的強烈排斥,，諸如高峰時外賣訂單和門店生意沖突、不知如何處理差評等問題讓門店管理陷入了混亂,，“那段時間我們的店長都被煩死了,，都不想做�,！�

　　但既然已經(jīng)開始,，總不能遇難而退吧。之后他們不斷摸索調整,，漸漸找到了感覺,，通過高峰時斷掉外賣訂單，調整外賣產品結構,，將出餐慢,、不適合配送的產品拿掉之后，外賣才慢慢和堂食融合起來，為門店貢獻了不少的業(yè)績,。2018年還獲得了中國飯店協(xié)會頒發(fā)的“中國外賣50強”,、“外賣更具人氣品牌”兩個大獎。

　　“跟職業(yè)經(jīng)理人的合作,，我認為關鍵在于信任和放權,。”余維明總結,，“在我們這個年紀,，思維肯定有點固化、有局限的,，而他們從國際大品牌出來,，處事、管理理念和我們完全不一樣,，但想法更年輕,，也更懂現(xiàn)在的市場，那就放權讓他們去做吧,�,！�

　　現(xiàn)在老盛昌的團隊分工明確，老的創(chuàng)始團隊負責把關產品,、處理關系，新的職業(yè)經(jīng)理人團隊則負責品牌的年輕化嘗試和門店的規(guī)劃拓展,，各司其責,，取長補短。

　　04 進擊： 突破區(qū)域發(fā)展,，進深圳探險

　　創(chuàng)始人以這種既穩(wěn)重又開放的心態(tài),，讓老盛昌得以穩(wěn)妥地走過了20個年頭。目前,，老盛昌以上海為中心,，門店輻射整個長三角地區(qū)，數(shù)量達到150余家,。

　　今年8月份,，他們突破區(qū)域，大跨步進入了深圳市場,。與上海一樣,，深圳也是個外來人口集中的城市,，口味包容,，年輕人購買力強,。就像當初進入上海一樣,，為取得深圳消費者的認可,，老盛昌對品牌做了不少調整。

　　先是配合深圳這座年輕的城市,，全面升級店面形象,，通過色彩的搭配運用呈現(xiàn)清新、年輕的品牌外形,。

　　其次一改“社區(qū)好鄰居”選址定位,，門店選址靠近白領聚集的寫字樓附近和人流量大的地鐵口，以此建立消費者認知,。

　　然后是產品結構的調整,，精選部分品牌主打產品，再增加本地的煲仔飯等產品,。

　　產品的調整原意是為消費者提供更多的選擇,，快速吸引消費者，但并沒有得到預想的效果,，增加的粵式產品反而模糊了蘇式湯包品牌的特性,，讓消費者認知困難。

　　余維明也承認品牌調整存在一定失誤,，但他心態(tài)開明,，“企業(yè)在摸索的過程是一定要承擔一定范疇的失誤的，嘗試會有錯,，但也是嘗試才知道什么是對的,。”

　　目前,，老盛昌深圳店正在根據(jù)實際經(jīng)營情況進行調整,，就像一個剛到深圳的年輕人，慢慢去探索和挖掘這座城市的紋理,。

　　記者手記

　　老盛昌是一個低調穩(wěn)重的餐飲品牌,，這與創(chuàng)始人的特性分不開。采訪中,，余維明多次提到一個詞——摸索,。品牌要走的每一步他都稱之為摸索：20年的品牌仍在摸索產品標準化、品牌年輕化,； 門店數(shù)量超過150家,，仍在摸索品牌跨區(qū)域運營。

　　對于餐飲行業(yè)而言,，這是一種謙遜的品質,。干餐飲無法一勞永逸，不是今天把所有事情做好,，明天就可以高枕無憂的,，品牌無論發(fā)展得如何,，唯有每天、每一步都堅持摸索,，才能從新的經(jīng)驗中獲得成長,。

　　采訪中，余維明也提到老盛昌的發(fā)展規(guī)劃：短期計劃在2023年門店達到300家,，并爭取到港股敲鐘上市,；長期則希望老盛昌成為一個長青的百年老店�,？梢灶A想,，未來他們要摸索的路還很長。