近兩年,，快餐賽道的火熱有目共睹,，海底撈、西貝,、鄉(xiāng)村基,、老鄉(xiāng)雞等品牌輪番上場，挑動大家的神經(jīng),。今天,，紅餐網(wǎng)想和大家聊一個(gè)極其低調(diào)、極其有個(gè)性,，同時(shí)也表現(xiàn)火熱的快餐連鎖品牌——南城香,。

　　炸雞店起家，23年間在北京開出100多家直營店,；最小的一個(gè)店75平,，日平均流水5-6萬元，另一個(gè)180平的店,，更曾創(chuàng)下日流水九萬六千元的最高記錄,；資本和加盟者紛至沓來，老板卻“躲”起來閉門不見,，堅(jiān)持不加盟,、不融資、不上市…… 這樣一個(gè)另類的品牌,，背后到底有怎樣的故事,？

　　沒背景沒人脈

　　菜市場賣雞小販踏入餐飲業(yè)

　　南城香的logo是一個(gè)帶著黑框眼鏡的人像手繪，這個(gè)人便是創(chuàng)始人汪國玉,。

　　1993年,，安徽人汪國玉為了生存，離開了熟悉的家鄉(xiāng),，北漂到北京,。到了北京后，人生地不熟,，汪國玉跟著一堆老鄉(xiāng)做“票販子”,，每天西裝革履地混跡在火車站附近，錢倒是沒少掙,，但沒多久他就干不下去了,，覺得這不是“正道”。

　　君子愛財(cái),，應(yīng)取之有道,。汪國玉脫下了西裝皮鞋，起早摸黑,，在菜市場賣起了鮮雞,。賣雞又苦又累又臟，掙錢還少,，但在汪國玉看來,，這才是掙錢的正道，他甘之如飴,。

　　1994年,，洋快餐在國內(nèi)大行其道。汪國玉嗅到其中的商機(jī),，琢磨著賣鮮雞還不如把雞再深加工一下,，然后就在馬路邊賣起了美式炸雞，還起了個(gè)名叫“汪鮮生”,，算是正式踏入了餐飲業(yè),。

　　汪鮮生開業(yè)后，汪國玉經(jīng)營得很用心,，炸雞配方里的每個(gè)調(diào)料起的什么作用,，怎么炸出來的雞肉更好吃，一一挨個(gè)琢磨,，做出來的炸雞很受歡迎,，小店的生意也火了幾年，直到1998年因一些市場變化,，才被迫關(guān)了門,。

　　炸雞店拆了以后,，汪國玉繼續(xù)折騰，又盤下了永定門的一個(gè)檔口,，賣起了電烤羊肉串,。每天親自去市場上找最新鮮的羊肉，在店里現(xiàn)穿現(xiàn)烤,，別的店賣一塊六一串,，他賣一塊錢一串，也是天天排長隊(duì),。

　　不過,，街邊的生意風(fēng)云變幻，隨著永定門這條街的拆遷,，汪國玉的心血再次付諸洪流,。這時(shí)開始，汪國玉終于意識到,，干餐飲,，地?cái)偂�檔口終究不是長久之計(jì),，自己還是得有一個(gè)像樣的飯館,。

　　2001年，汪國玉在烤串店的基礎(chǔ)上開出了第一家飯館,，除了賣原來的電烤羊肉串外,，還加上了餛飩、蓋飯等,，搖身一變,，成了快餐店“南城香”。

　　踩坑無數(shù)  

　　摸爬滾打近15年才找到方向

　　第一家門店開出后,，汪國玉和南城香開始了長達(dá)15的踩坑期,。

　　彼時(shí)，中國的快餐業(yè)尚處于起步階段,，汪國玉從零開始涉足快餐,，也沒有什么經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，為了把生意做好,，看見市面上什么火就去學(xué)什么,，然后搬到店里。

　　15年間,，南城香除了賣羊肉串,、餛飩、蓋飯,，還做過炒菜,、麻辣燙,、涼菜、小火鍋,、煲仔飯,、大排檔、自選快餐,，定位和模式一直搖擺不定。

　　這些嘗試雖然沒有讓門店經(jīng)營出現(xiàn)重大問題,，甚至還略有盈利,，但卻桎梏了南城香的發(fā)展。摸爬滾打15年,，南城香的門店開了又關(guān),，關(guān)了又開，數(shù)量一直徘徊在20家左右,，單店效益也始終上不去,。

　　為此，汪國玉一直很苦惱,，但直到2014年,，他才終于驚醒，不能再這樣下去了,。

　　自己總感覺別人的東西好,，總想著把人家做得好的東西拿到自己的店里，但卻忽略了一點(diǎn),，別人做得好,，是由他的基因決定的，南城香的基因不同,，再好的東西拿過來也不一定合適,。

　　再者，不斷地?fù)Q模式,，不斷地出產(chǎn)品,，今天賣火鍋，明天賣炒菜,，長久下去,，沒有顧客會記住南城香。

　　怎么才能讓顧客長久地記住南城香,？什么才是值得南城香一直做下去的,？到底什么該干？什么不該干,？

　　汪國玉逼著自己去想這些問題,，有了答案后,，咬咬牙狠下心，決定來一場“自我革命”,。

　　向死而生  

　　“異類”南城香模式終于成型

　　2014-2015年,，汪國玉頂著巨大的壓力，開始了大刀闊斧地變革,。

　　1,、變革組織架構(gòu)，精簡人員賦能一線

　　門店效益為什么始終上不去,？汪國玉認(rèn)為,，根本問題還是“人”的問題，除了他自己的思維要改,，團(tuán)隊(duì)組織這一塊也要有所突破,。沒有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo),，員工干活不積極,，效率低，那就是總部有大問題,。

　　彼時(shí),，南城香只有20來家店，但總部人員包括總經(jīng)理,、總監(jiān),、區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)等加起來,，卻有40多人,，架構(gòu)臃腫，上傳下達(dá)的效率極低,。

　　于是,，汪國玉的第一刀，便落在總部的組織變革上,，精簡人員,，重心放到一線，總部凡是不能創(chuàng)造價(jià)值的部門和人員全部砍掉,。

　　最終,，總部只留下了四五個(gè)人，這幾個(gè)人各司其職,，充當(dāng)服務(wù)部門,，直接對接一線，為一線解決問題,，把自己的價(jià)值最大化地開發(fā)出來,。

　　而后,，再讓總部這些分流的人員到一線去，為公司創(chuàng)造價(jià)值,，去當(dāng)?shù)觊L,，把門店承包給他們，讓他們擁有決策權(quán),、經(jīng)營權(quán),、創(chuàng)新權(quán)，按照完成任務(wù)的情況給激勵,、給提點(diǎn),，鼓勵他們做好自己的門店。

　　對于一線員工比如炸油條工,、烤羊肉串工等，則采用最傳統(tǒng)的計(jì)件模式,，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上,，多勞多得，以此激活他們的工作熱情,。

　　2,、堅(jiān)定品牌定位，做全時(shí)段社區(qū)餐飲

　　北京的房租,、人力成本都很高,，怎么發(fā)揮好現(xiàn)有門店和人員的價(jià)值，最大化地提升門店效率,？

　　汪國玉想到了“全時(shí)段社區(qū)餐飲”的定位,，提升門店的坪效和人效。

　　當(dāng)別的快餐店普遍只做午市和晚市,，營業(yè)時(shí)長五六個(gè)小時(shí)的時(shí)候,，南城香從早餐開始做，把營業(yè)時(shí)間拉長到14個(gè)小時(shí),，早上做早餐,，中午做午餐，下午做下午茶,，晚上做晚餐,，顧客不管什么時(shí)間段過來，都有熱騰騰的東西可以吃,。

　　為了最大化地發(fā)揮全時(shí)段經(jīng)營的優(yōu)勢,，汪國玉還把南城香進(jìn)一步定位到“社區(qū)餐飲”，在大家還不愿意做社區(qū)店的時(shí)候,，已經(jīng)全面進(jìn)駐社區(qū),。

　　在他看來,，社區(qū)店的客群是左鄰右舍的老百姓，是最適合做全時(shí)段餐飲的地方,。寫字樓一到上下班的時(shí)候店里就都沒人了,，商場一來租金太高，二來做不了早餐,，都不太合適,。

　　雖然社區(qū)的客群對性價(jià)比要求更高，門店經(jīng)營的壓力相應(yīng)會大一些,，但若把這批顧客服務(wù)好了,，門店就會擁有一批最忠誠的回頭客。

　　3,、調(diào)整經(jīng)營模式,，主打三大單品

　　2014年時(shí)，南城香的經(jīng)營模式還很多樣化,。其中,，做自選模式的門店已經(jīng)有七八家，而且生意還不錯,，但汪國玉覺得這種模式有問題,，不會走太遠(yuǎn)，比如品質(zhì)難控制,，天天賣“剩菜”,，沒有能讓顧客記住的核心產(chǎn)品等。

　　南城香要做長久,，還是要賣高頻剛需的產(chǎn)品,，比如餛飩、羊肉串,、蓋飯,，這些產(chǎn)品受眾廣，生命力強(qiáng),，不易被淘汰,。

　　于是，他決心砍掉這種自選模式,，回歸初心,，主打自己最擅長的，定位三大核心單品——餛飩,、羊肉串,、蓋飯，打出“飯香串香餛飩香”的口號，葷素搭配,、干濕搭配,，再輔以其他小吃、飲料,，讓顧客吃得飽,、吃得好、吃得健康,。

　　同時(shí),，為了獲取顧客的信任，吸引顧客到店,，南城香提出了“五大承諾”,，包括原材料看得見；超時(shí)10分鐘未上桌的餐品免單,；水果小菜免費(fèi)自助,；米飯免費(fèi)添加；不合格產(chǎn)品免費(fèi)退換,。

　　這“五大承諾”幫助南城香獲取了大批回頭客,，同時(shí)，也倒逼南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營模式,。

　　比如,，為了保證10分鐘內(nèi)出餐,，團(tuán)隊(duì)必須想辦法兼顧口味和效率,，炒菜堅(jiān)決不做，原本的大鍋煮餛飩變成出餐更快的小鍋煮等,。

　　4,、增加營收渠道，以“邊際利潤”做外賣

　　2015年,，外賣剛剛起步,，在大部分餐企選擇觀望的時(shí)候，汪國玉敏銳地認(rèn)為,，這是未來的一個(gè)大勢,，便動員門店開始做外賣。

　　快餐外賣的利潤很低,，就用“邊際利潤”來做,。

　　門店依然以堂食為主，在增加很少人力投入,、資源投入的情況下做外賣,，比如設(shè)立獨(dú)立的外賣取餐窗口，提升外賣出餐和取餐的效率,；和外賣平臺合作，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人做,，門店只負(fù)責(zé)出餐……

　　在汪國玉看來，用“邊際利潤”做外賣,，雖然賺得比較少，但卻能幫助南城香把品牌的影響力擴(kuò)充到線上,，獲取線上的大批顧客,。

　　堅(jiān)持不加盟不融資不上市  

　　23年開出100多家直營門店

　　品牌模式成型后，南城香很快便迎來了新的發(fā)展機(jī)遇,。

　　截至2021年,，南城香已經(jīng)開出了100多家直營門店，相比2014-2015年,，門店數(shù)翻了4番,，成為北京地區(qū)快餐頭部品牌之一。

　　伴隨著門店發(fā)展壯大,，投資者和加盟商也紛至沓來，汪國玉一一拒絕了他們,，最后甚至“躲”起來閉門不見。

　　很多人對此不理解,，覺得南城香完全可以借助資本和加盟的力量，跑得更快一些,。但汪國玉認(rèn)為，走得太急的話,，管理、品質(zhì),、服務(wù)很容易出問題。負(fù)數(shù)即便擴(kuò)大一千倍,，它也還是負(fù)數(shù)。門店數(shù)量多,，但管理、品質(zhì),、服務(wù)跟不上，同樣沒有意義,。

　　為了讓南城香成為百年品牌，汪國玉堅(jiān)持不加盟不融資不上市,，走自己的路,，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不去管他人的看法,。

　　在他看來,，南城香能走過近23年，最大的原因不是模式有多成功,，而是團(tuán)隊(duì)比較有定力,，當(dāng)別人浮躁的時(shí)候，他們能沉下心來慢慢發(fā)展,。

　　“老板的高度很大程度決定著企業(yè)的高度,。如果你想快速收獲,，那就去種白菜,，當(dāng)年種了很快幾個(gè)月就可以收成了，你如果你想長久的收獲,，那就去種果樹,，每天呵護(hù)它,，以后每年都會有收獲,。”

　　相比門店的擴(kuò)張速度,，汪國玉更關(guān)注門店的質(zhì)量,，比如顧客滿意度、產(chǎn)品品質(zhì)等,。對于南城香接下來的發(fā)展,，他沒有硬性的指標(biāo)規(guī)劃，還是以做好現(xiàn)有門店為主,，在此基礎(chǔ)上,，盡自己最大的能力拓展門店，在北京市場站穩(wěn)腳跟,。

　　記者手記 叛逆,、不走尋常路、區(qū)域隱形冠軍,，是南城香留給業(yè)內(nèi)的印象,。低調(diào)、務(wù)實(shí),、有態(tài)度,，則是其創(chuàng)始人汪國玉留給記者最大的印象，希望南城香和汪國玉的故事能給各位餐飲人一些啟發(fā),。

　　在這個(gè)浮躁的時(shí)代,，也希望餐飲界能有更多“南城香”，更多“汪國玉”,，能抵制誘惑,，踏踏實(shí)實(shí)地經(jīng)營好自己的品牌和門店。