“我現(xiàn)在的心態(tài),，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰,、永遠(yuǎn)自以為非,。”

　　采訪｜何伊凡

　　文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 張文靜

　　不喜歡“出道”,，又不得不“出道”,。

　　兩個(gè)多月前，海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官周云杰在全國(guó)兩會(huì)期間意外爆紅,，并在用戶的期待中開設(shè)了個(gè)人賬號(hào),。緊接著，海爾高管們也順勢(shì)在社交平臺(tái)集體亮相,。

　　開號(hào)后,，周云杰養(yǎng)成了一個(gè)新習(xí)慣——每天晚上臨睡前，看個(gè)人賬號(hào)的網(wǎng)友評(píng)論,，他本來睡覺就晚,，有時(shí)候越看越有興致，偶爾還會(huì)自己回復(fù),。

　　評(píng)論區(qū)成了用戶的許愿池,，有用戶提出想要一臺(tái)能洗內(nèi)衣、襪子,、衣物的一體式懶人洗衣機(jī),。很快，海爾懶人洗衣機(jī)上市,，一周預(yù)售了8.8萬臺(tái),。有網(wǎng)友問周云杰，懶人洗衣機(jī)什么時(shí)候交貨,？他著急了,，直接給產(chǎn)業(yè)部門打電話，落實(shí)進(jìn)度——他成了網(wǎng)友們的“監(jiān)工”,。

　　可他卻明確表示,，不做“網(wǎng)紅”，主打一個(gè)真實(shí),，甚至他也沒給團(tuán)隊(duì)制定流量目標(biāo),，海爾集團(tuán)首席品牌官王梅艷因此“沒有流量焦慮”，因?yàn)檫@不是他們的考核指標(biāo),。

　　過去兩個(gè)月,，周云杰一直在想，如何把個(gè)人IP賬號(hào)做成一個(gè)平臺(tái)——雖然這與網(wǎng)友的期待不同,，但他希望這個(gè)平臺(tái)成為與網(wǎng)友交流的陣地,，并驅(qū)動(dòng)海爾內(nèi)部管理體系、流程的持續(xù)進(jìn)化,，繼而倒逼海爾提升用戶體驗(yàn)和全流程效率,。他覺得，這才是真正有價(jià)值的事,。

　　實(shí)際上,，在熱鬧的“出道”背后，真正值得關(guān)注的是海爾的變化,。

　　2021年11月,，周云杰從張瑞敏手上接過重任,，開始執(zhí)掌海爾。過去3年來,，很多企業(yè)都轉(zhuǎn)向“現(xiàn)金為王”,，放緩了邊界擴(kuò)張，但海爾卻在穩(wěn)健發(fā)展的同時(shí),，3年間累計(jì)投資了500億元,，包括跨度很大的收購汽車之家，這其中的邏輯是什么,？海爾是最早提出以用戶為中心的企業(yè)之一,，這次高管集體做IP，是否是其對(duì)用戶交互的新思考,？之前海爾給人的印象是善于管理,，近年來人單合一的實(shí)踐持續(xù)深化，但靜水流深,，組織上又在做哪些變革？

　　有意思的是,，在重大決策之前,，周云杰都會(huì)問自己13個(gè)問題，這13個(gè)問題可以分為三個(gè)層次：做正確的事,、正確地做事,、把事情做成。這種思考模型,，對(duì)于今天的管理者如何在關(guān)鍵時(shí)刻做出關(guān)鍵抉擇,，有普遍參考價(jià)值。

　　如果我們將時(shí)間軸向前推,，會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾成長(zhǎng)為現(xiàn)代企業(yè),，始自1984年張瑞敏提出的“管理十三條”，這十三條以今天的視角來看,，難免令人啼笑皆非,，如第一條是“不遲到、不早退,、不曠工”,，第十條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”，但正是從這十三條基本規(guī)則開始,，海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的小廠,，成長(zhǎng)為全球知名品牌，從一個(gè)家電企業(yè)成長(zhǎng)為開放的生態(tài)企業(yè),。

　　從“管理十三條”到“決策十三問”,，背后是對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度思考,，也體現(xiàn)了傳承創(chuàng)新的企業(yè)家精神?！肮芾硎龡l”是在那個(gè)特定的時(shí)期建立起了上下同欲的共識(shí),，“決策十三問”是在這個(gè)劇烈變革的時(shí)期建立起自己的思考邏輯。

　　5月17日,，周云杰接受了《中國(guó)企業(yè)家》專訪,，談了他接任董事局主席3年來海爾的變革與創(chuàng)新。以下為對(duì)話實(shí)錄（有刪減）：

　　做個(gè)人IP兩個(gè)月：每天晚上看評(píng)論

　　《中國(guó)企業(yè)家》：打造個(gè)人IP兩個(gè)多月了,，您的感受和體驗(yàn)如何,？您現(xiàn)在每天晚上要花很多時(shí)間回復(fù)評(píng)論嗎？

　　周云杰：我會(huì)每天晚上在睡覺前看評(píng)論,，大約在晚上10點(diǎn)半左右,，因?yàn)樵u(píng)論比較多，經(jīng)?？吹?2點(diǎn)左右,，但我也不可能一一回復(fù)。

　　現(xiàn)在我們?cè)诮ㄆ脚_(tái),，用戶那么多評(píng)論,，都需要有平臺(tái)對(duì)接。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的評(píng)論,，就對(duì)接給研發(fā)部門,；對(duì)質(zhì)量、服務(wù),、營(yíng)銷的建議,、意見，就分發(fā)給質(zhì)量,、服務(wù),、營(yíng)銷平臺(tái)去對(duì)接和形成閉環(huán)。

　　開號(hào)后,，我不讓團(tuán)隊(duì)做流量,，而是要做實(shí)這個(gè)平臺(tái)。我認(rèn)為這不是我個(gè)人的號(hào),，是企業(yè)鏈接用戶的平臺(tái),。我希望將這個(gè)平臺(tái)與海爾的管理體系、流程打通,，這才有價(jià)值,，也是我這兩個(gè)月正在做的事。

　　我很清楚我的定位,。最初開號(hào)的時(shí)候,，我就定了方向：第一,，以真誠(chéng)和實(shí)力為底色；第二,，讓品牌成為時(shí)代的主角,。我只是一個(gè)載體，不是主角,，我不是為了打造個(gè)人IP和人設(shè),；第三，一定要把流量轉(zhuǎn)化成終身用戶,，最終形成生態(tài)的力量,。

　　再者，我畢竟是企業(yè)的董事長(zhǎng),，最重要的工作是管企業(yè)戰(zhàn)略方向,；是建立一個(gè)高效的組織，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),；是吸引一流的人才,，并激發(fā)他們的活力。戰(zhàn)略,、組織,、人才，才是我最應(yīng)該思考的事,。

　　我不能把所有精力都投到做IP、做自媒體上,，那不是我的職責(zé)所在,。但我也不能忽視。因?yàn)闀r(shí)代變了,，用戶和企業(yè)溝通的渠道變了,，企業(yè)的敘事方式也變了，企業(yè)家有必要與用戶直接交流,，有必要親自下水感知水溫,，“春江水暖鴨先知”嘛。

　　其實(shí),，對(duì)我個(gè)人來講,，我非常不愿意出頭露面，我希望在馬路上沒人認(rèn)識(shí)我,，都沒人關(guān)注我,。

　　雖然我不喜歡（出來），但是沒辦法,，因?yàn)槠髽I(yè)需要,。我要求我們的管理層都要學(xué)會(huì)與用戶交互,，一開始他們都不愿意。兩會(huì)前,，我就定好了,，忙完兩會(huì)，我就親自做這件事,。我跟管理層團(tuán)隊(duì)開玩笑說,，“如果我下場(chǎng)以后，你們還不下場(chǎng),，你們就沒有任職資格啦,。”

　　沒想到,，兩會(huì)期間,，我就意外被大家認(rèn)識(shí)，“被迫”提前出頭露面了,。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：您晚上看各種評(píng)論,，會(huì)越看越睡不著嗎?

　　周云杰：我畢竟年齡到這了，已經(jīng)過了患得患失的年紀(jì),。給我的表揚(yáng),，我能壓得住。有時(shí)候,，人家表揚(yáng)你,，可能是一種客氣，你不能真以為自己有什么了不起,。給我提的意見,，我很感激，這是禮物,，我收禮物能不開心嗎,？

　　“我算不上純粹的I人”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：您給外界的印象是比較嚴(yán)肅的，但據(jù)我所知,，您在上大學(xué)的時(shí)候還是比較活躍,、帶點(diǎn)文藝氣息的。從活潑到嚴(yán)肅的轉(zhuǎn)變,，在你身上是怎么發(fā)生的,？

　　周云杰：對(duì)，我的性格呢,，是偏外向的,。我在學(xué)校的時(shí)候挺活躍的，如果問我的同學(xué)，他們可能會(huì)說我是個(gè)E人,，而不是I人,。

　　大學(xué)的時(shí)候，我做過文藝部長(zhǎng),，組織了一個(gè)樂隊(duì),，里面有薩克斯、電貝斯,、小號(hào),、長(zhǎng)號(hào)、長(zhǎng)笛,、架子鼓,、小提琴，我在樂隊(duì)中打沙錘,，后來在學(xué)校比賽中還獲得了一等獎(jiǎng),。

　　當(dāng)時(shí)，學(xué)校20多個(gè)系有很多節(jié)目參演,，最后共5個(gè)節(jié)目獲得了一等獎(jiǎng),，我們系占了兩個(gè)，作為組織者,，我還是挺驕傲的,。

　　其中一個(gè)就是我參與的器樂合奏。當(dāng)時(shí)樂隊(duì)演奏的兩支曲子,，我都還記得,，一個(gè)是《西班牙的風(fēng)》，一個(gè)是《在希望的田野上》,。

　　另一個(gè)是1983級(jí)三位師兄演唱的男聲三重唱,。他們一個(gè)高音、一個(gè)中音,、一個(gè)低音，我就請(qǐng)來一位專業(yè)的音樂老師,，對(duì)曲子進(jìn)行分聲部改編,。三人三個(gè)聲部演唱，非常有層次感,，這個(gè)節(jié)目也獲得了一等獎(jiǎng),。

　　前段時(shí)間，有媒體找出我年輕的時(shí)候接受采訪的視頻,，那時(shí)候我面對(duì)鏡頭還是挺松弛的,。我做過銷售，也做過CMO（首席市場(chǎng)官），經(jīng)常作為公司發(fā)言人對(duì)外發(fā)聲,。那時(shí)候,，普通話比現(xiàn)在要好，鏡頭感也好一些,，十幾年沒有面對(duì)鏡頭,，現(xiàn)在鏡頭感退化了。

　　2008年我經(jīng)歷了一次大手術(shù),，性格發(fā)生了很大變化,。那次我想了很多，人的一生很短暫,，不能計(jì)較太多得失,。年輕的時(shí)候，我很好強(qiáng),，很在意別人對(duì)我的評(píng)價(jià),，但從那之后，我對(duì)很多事情就很釋然了,。當(dāng)然,，這并不意味著我沒有追求了，而是追求的方向和方式改變了很多,，性格也沉穩(wěn)了很多,。

　　企業(yè)交接的最高境界

　　《中國(guó)企業(yè)家》：您正式接班已經(jīng)3年多了，但給外界的感覺是您依然保持著低調(diào),，這是什么原因,？

　　周云杰：我接班有什么不太一樣的地方，我認(rèn)為有三點(diǎn)：

　　第一,，我是從企業(yè)創(chuàng)始人手中接班的,，這與職業(yè)經(jīng)理人間的交接不同。

　　第二,，張總既是海爾的精神領(lǐng)袖,，也是一位管理思想家，他在企業(yè)管理方面有很高的造詣,。在這種情況下接班,，我確實(shí)有很大的壓力。

　　第三,，我接班的時(shí)候,，恰恰趕上巨變，如技術(shù)迭代,、疫情,、國(guó)際環(huán)境變化等,，這都是一些新的變量。

　　我認(rèn)為交接的最高境界是別人感覺不到交接,。管理大師彼得·德魯克說,，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生，我希望在我接班過程中,，沒有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生,，平穩(wěn)交接。

　　其實(shí)我接班這3年來,，直到今年兩會(huì)前,，外界很多人都不知道海爾的掌舵者換人了。兩會(huì)期間,，很多人都很意外,，“海爾換人了？不是張瑞敏嗎,？”這也正是我所期望的,。

　　海爾內(nèi)部員工也感受不到海爾換人了，合作伙伴也沒有感覺到變化,。當(dāng)然,，這其中有兩個(gè)原因：一是海爾這次交接是生態(tài)傳承，張總交給我的不是一個(gè)帝國(guó),，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),；不是一艘航空母艦，而是一艘哥倫布號(hào),。二是我從2016年開始任海爾集團(tuán)總裁,，到2021年張總退任，中間過渡了5年,。特別是在我總裁任期的最后兩三年,，張總刻意給了我很多機(jī)會(huì)，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng),、管理的問題,，他放手讓我去做，他在有意給我提供一個(gè)適應(yīng)生態(tài)傳承的平臺(tái),。

　　剛接班的時(shí)候,，我和品牌部同事說，3年之內(nèi),，不要給我安排任何采訪。除了一些無法拒絕的采訪,，幾乎所有的外部采訪,，我都拒絕了。

　　我覺得，我們很好地解決了企業(yè)交接過程中穩(wěn)定性和連續(xù)性的問題,，海爾比較好地傳承下來,。但是傳承不代表因循守舊。海爾的文化底色是創(chuàng)新,，是不斷否定自我,、超越自我。這3年,，海爾在平穩(wěn)交接,，表面上看風(fēng)平浪靜，其實(shí)我在內(nèi)部也做了很多創(chuàng)新和變革,。

　　“我為什么敢投資500多億,？”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：過去這幾年，很多企業(yè)在投資上是收縮的,，但海爾近3年投資了500多億元,，對(duì)此，您的想法是什么,？

　　周云杰：為什么我們要投資500多億元,？這500多億元的投資，是如何構(gòu)成的,？

　　首先,，我定了一個(gè)原則——聚焦主業(yè)，做強(qiáng)實(shí)業(yè),。

　　我提出聚焦三個(gè)賽道,。第一是由家電產(chǎn)業(yè)一步步迭代發(fā)展而形成的智慧住居賽道，第二是大健康賽道,，第三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道,。

　　我們把集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資和資源都聚焦在這三個(gè)賽道上，其他方面的投資都在收縮,。

　　海爾目前最大的是家電板塊,，我們要穩(wěn)住基本盤。所以,，我們?cè)谇鄭u上合示范區(qū)投資130億元,，建設(shè)了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)園，占地約4100畝,，項(xiàng)目全部達(dá)產(chǎn)后產(chǎn)值約400億元,。這是為了應(yīng)對(duì)全球環(huán)境變化做出的投資部署。未來,，我們會(huì)將這個(gè)基地打造成為全球最領(lǐng)先的智能化制造基地,。

　　我們一共規(guī)劃了10個(gè)廠房,，目前已經(jīng)建成5個(gè)，全都處于滿產(chǎn)狀態(tài)?，F(xiàn)在回過頭想想,，當(dāng)時(shí)要是沒有建立這個(gè)基地，現(xiàn)在產(chǎn)能可能還有點(diǎn)跟不上,。

　　同時(shí),，為了夯實(shí)家電板塊，我們又在海外做了部署,。

　　我們強(qiáng)化了東南亞基地,。在泰國(guó)，我們正在建設(shè)春武里空調(diào)工業(yè)園,，年產(chǎn)能達(dá)600萬套,，一期工程將于今年9月投產(chǎn)。同時(shí),，海爾埃及生態(tài)園一期項(xiàng)目已經(jīng)投產(chǎn),，二期項(xiàng)目也已開工建設(shè)，全部投產(chǎn)后總產(chǎn)能將突破150萬臺(tái),，主要供應(yīng)中東非市場(chǎng)以及歐洲市場(chǎng),。為了更好地滿足歐洲市場(chǎng)，我們又加大了土耳其工廠的升級(jí)改造,。此外,，我們還研究了如何更好地發(fā)揮墨西哥、南非基地的作用,。

　　我們考慮的是,，要做成真正的全球化企業(yè)，就要讓供應(yīng)鏈更全球化更有韌性,，因此做了這些投資,。

　　為了開拓B端業(yè)務(wù)，我們收購了伊萊克斯南非熱水器業(yè)務(wù)和美國(guó)開利商用制冷業(yè)務(wù),。

　　總體而言,，我們投資了200多億元，用來夯實(shí)家電板塊,。

　　家電之外,，我們布局了大健康板塊。在這個(gè)板塊,，我們已經(jīng)有兩家上市公司了：一個(gè)是科創(chuàng)板上市的海爾生物,，一個(gè)是在創(chuàng)業(yè)板上市的盈康生命。2024年,，我們投資125億元收購上海萊士,，這是一家行業(yè)頭部的血制品公司,，未來大健康板塊將聚焦生命科學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)和生物科技,，打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上,，我們也做了布局,。除了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，今年,，我們投資25億元收購了新時(shí)達(dá),，這是一家在深圳中小板上市的工業(yè)機(jī)器人公司。我們的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在給企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案的過程中,，正好需要軟硬件一體化,，工業(yè)機(jī)器人是其中非常重要的一環(huán)。所以,，我們布局了這個(gè)賽道,。

　　同時(shí)，為了用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維發(fā)展汽車后市場(chǎng),，把用戶群做大,，我們又收購了汽車之家，花了約18億美元（約合130億元人民幣）,。

　　這樣,，加起來就是500多億元。為什么要這么做,？

　　其實(shí)我在決策過程中,，經(jīng)歷了一個(gè)很痛苦的思考過程。在當(dāng)下形勢(shì)下,，企業(yè)應(yīng)該追求負(fù)債最小化,，把杠桿降到最低。

　　同時(shí)我也發(fā)現(xiàn),，在這個(gè)時(shí)候,，有很多好的標(biāo)的是很有價(jià)值的。在別人不敢投的時(shí)候,，我們能不能利用我們的管理模式和資源,，讓它們迸發(fā)出新活力？我們?cè)u(píng)估后認(rèn)為還是有把握的,，所以做了這些投資,。

　　但我們的投資并不是拍腦袋決定的，而是經(jīng)過了詳細(xì)的論證,。

　　比如,，跨度最大的一筆投資是汽車之家,。

　　汽車之家是做汽車傳媒業(yè)務(wù)，這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈,。但汽車之家的價(jià)值在什么地方,？第一，它的現(xiàn)金流很充裕,。第二,，最關(guān)鍵的是，它們有1300萬日活用戶,，其中APP的日活用戶接近700萬,。這對(duì)海爾做汽車生態(tài)很重要，對(duì)未來做家車互聯(lián)也很有價(jià)值,。

　　同時(shí),，我也做了最壞打算——假設(shè)我們收購以后，汽車之家所有業(yè)務(wù)變?yōu)榱?，損失有多少,？能不能承受得起？這就是最大后悔原則,。

　　僅僅這樣還不夠,。我們?cè)瓉硎亲黾译姌I(yè)務(wù)的，與汽車產(chǎn)業(yè)的基因存在差異,，要讓專業(yè)的人干專業(yè)的事,，所以一定要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做汽車之家。這個(gè)團(tuán)隊(duì)要有信心把它做起來,，怎么證明他們有信心,？

　　第一，我們團(tuán)隊(duì)的人一定要有目標(biāo),，現(xiàn)在加入可能不會(huì)有特別高的薪酬,，但未來達(dá)成目標(biāo)后薪酬有可能會(huì)翻番，前提是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好,。

　　第二,，管理團(tuán)隊(duì)要現(xiàn)金跟投。我們制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模,，給予相應(yīng)的股份獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)研究后,，做了幾個(gè)方案,。拿到方案，我心里有譜了。

　　首先,，他們?cè)敢饽玫凸べY也要過來創(chuàng)業(yè),；其次，他們?cè)敢饽矛F(xiàn)金跟投,；最后,，他們有具體方案，有把企業(yè)做起來的路徑,。在這種情況下,，我想這樣的投資可以做。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：就相當(dāng)于創(chuàng)客化了,。

　　周云杰：對(duì)。這是海爾跨度最大的一次并購,，但其實(shí)所有并購項(xiàng)目都經(jīng)歷了類似的過程,。

　　你剛才問我，為什么敢投資500億元,？

　　第一,，是基于我對(duì)整體形勢(shì)的判斷，雖然在這個(gè)時(shí)候,，企業(yè)應(yīng)該追求負(fù)債最小化,，但我認(rèn)為還有很多沒有被滿足的用戶需求可以被激發(fā)出來、創(chuàng)造出來,，機(jī)會(huì)仍然存在,。

　　第二，在當(dāng)下情況下,，還是有很多好的標(biāo)的和資產(chǎn)的,。

　　第三，我們通過機(jī)制和團(tuán)隊(duì),，來保障資產(chǎn)收購過來后能夠運(yùn)營(yíng)好,，而且我們也做過論證。

　　第四,，最壞的情況是做失敗了,，也不會(huì)傷筋動(dòng)骨，不影響企業(yè)三個(gè)賽道的正常發(fā)展,。

　　滿足這四個(gè)條件后,，我覺得就可以做。

　　周云杰的戰(zhàn)略決策“十三問”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：您剛剛提到,，做出投資的決策,，經(jīng)歷了很痛苦的思考過程。您是怎么走過痛苦的思考期的？找外部的人咨詢,？或是看大量的數(shù)據(jù),？

　　周云杰：每一筆收購前，我們一定會(huì)進(jìn)行充分的論證,，我們研究這個(gè)產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向,、存在的問題以及技術(shù)發(fā)展路線等。至于值不值得做這件事,，客觀地講,，的確需要我下很大的決心。

　　首先,，原則是符合三個(gè)賽道的布局,。只要是圍繞這三個(gè)賽道的事，至少是可以探討的,。

　　其次,，在整個(gè)決策中，我會(huì)反復(fù)在心里問自己13個(gè)問題,。這13個(gè)問題可以分三段：做正確的事,、正確地做事、把事情做成,。

　　做正確的事,，有3個(gè)問題，即正在做什么,、未來想做什么,、未來應(yīng)該做什么。這3個(gè)問題,，解決了為什么海爾要聚焦主業(yè),，布局三大賽道的問題。

　　把這3個(gè)問題想清楚后,，要正確地做事,，就要問自己5個(gè)問題。

　　第一,，你的用戶是誰,？

　　第二，市場(chǎng)有多大,？市場(chǎng)是否有足夠的體量來支持你做這么大的投資,？它是不是一個(gè)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)？

　　第三,，你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么,？你創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)后，用戶買不買賬？

　　第四,，你為用戶創(chuàng)造價(jià)值的差異化模式是什么,？很多友商會(huì)與你做同樣的事，你的差異化是什么,？差異化的優(yōu)勢(shì)與自己的優(yōu)勢(shì)能不能結(jié)合起來,？

　　第五，你的盈利模式是什么,？不解決這個(gè)問題,，企業(yè)是做不長(zhǎng)久的。

　　把這5個(gè)問題回答清楚后,，說明這件事可以往下推進(jìn)了,。

　　最后，怎么把事情做成,？這就要團(tuán)隊(duì)來回答5個(gè)問題了,。

　　第一，你的目標(biāo)是什么,？

　　第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑是什么,？

　　第三,，承接這個(gè)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)是哪些人？他們要對(duì)發(fā)展路徑進(jìn)行優(yōu)化和論證,，要有信心,。

　　第四，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)把事干成的機(jī)制是什么,？

　　第五,，整個(gè)事情的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑是什么？團(tuán)隊(duì)要告訴我,，做這件事要分幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn),。

　　在做所有決策前，我一定要思考這13個(gè)問題,，而且在我思考的同時(shí),，會(huì)反復(fù)讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來回答我的問題，一定要讓團(tuán)隊(duì)自己驗(yàn)證,，有信心有把握,。

　　當(dāng)然，不一定完全對(duì),，有時(shí)候可能會(huì)隨著環(huán)境變化而發(fā)生變化,。但首先，紙上談兵總要談贏吧？紙上談兵都談不贏就去決策,，那肯定不行,。

　　我們做投資決策，基本上會(huì)遵循這樣的邏輯,?；剡^頭看，我們過去所做的投資,，不能說百分之百都成功,，但相對(duì)來說成功率還是比較高的。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：這套“13問”的思考邏輯,，一定是一個(gè)逐漸成型的過程,。您是從什么時(shí)候開始有作決策前問自己這些問題的習(xí)慣，并最終形成系統(tǒng)性思考的,？

　　周云杰：中間的5個(gè)問題,，實(shí)際上從邁克爾·波特和德魯克的管理理念中，我們都可以找到相似的思考,。所以這5個(gè)問題,，是我在很多年以前就在問自己的問題。張總倡導(dǎo)人人都是自己的CEO,。

　　2016年我做海爾集團(tuán)總裁后,，我的職責(zé)是將戰(zhàn)略落地，要把事情做成,，就必須細(xì)化最后5個(gè)問題,，即目標(biāo)、路徑,、團(tuán)隊(duì),、機(jī)制、里程碑,。

　　2021年,，我從張總手中接棒，就必須想清楚前面的3個(gè)問題,。要想清楚現(xiàn)在在做什么事,，因?yàn)檫@是自己積累的資源，也就是海爾創(chuàng)業(yè)40年擁有什么,。規(guī)劃未來做什么事,、所規(guī)劃的事是否應(yīng)該做，也一定要思考,。

　　至此,，“13問”的思維框架基本形成,。

　　把集團(tuán)做小、把事業(yè)板塊做大

　　《中國(guó)企業(yè)家》：站在您接班的時(shí)間點(diǎn)（2021年11月）上,，當(dāng)時(shí)的海爾經(jīng)過多年發(fā)展,，所積累的問題是什么？

　　周云杰：第一,，海爾一直堅(jiān)持創(chuàng)牌,，在這個(gè)過程中投入巨大。往小了說,，這是為中國(guó)家電品牌做投入,，往大了說，是為“Made in China”做投入,。

　　1991年,，海爾剛開始批量出口的時(shí)候，外國(guó)人都認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品是低檔貨,。這么多年,，海爾堅(jiān)持不懈地打自己的品牌，做到現(xiàn)在,，中國(guó)家電的品牌,、質(zhì)量已經(jīng)在全球范圍內(nèi)得到認(rèn)可。

　　從某種程度上講,，海爾引領(lǐng)著中國(guó)家電企業(yè)“走出去”,。大約10年前，海外銷售的中國(guó)家電品牌中,，每10臺(tái)產(chǎn)品中有9臺(tái)是海爾的；去年,，有6臺(tái)半是海爾的,。

　　但這么多年在品牌上的投入（帶來的回報(bào)），無法量化,，也無法在利潤(rùn)報(bào)表中體現(xiàn)出來,，我們承受著很大壓力。盡管品牌要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義,，但投資者對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注,，我們也必須接受和面對(duì)。

　　第二,，張總的管理思想和管理模式非常超前,，在具體落地的過程中如何讓員工理解并落實(shí)，這中間有很多工作要做?，F(xiàn)在海爾推行人單合一,，鏈群合約都是很好的工具,。

　　第三，技術(shù)迭代速度這么快,，這對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),、運(yùn)營(yíng)體系產(chǎn)生了顛覆性影響。我們既要堅(jiān)持海爾“人單合一”模式,，堅(jiān)持創(chuàng)客制,，同時(shí)還要適應(yīng)當(dāng)下時(shí)代特點(diǎn)，確保這些模式,、機(jī)制與新技術(shù),、新方向相融合。

　　第四,，企業(yè)員工已經(jīng)從60后,、70后、80后,，變成90后,、00后了，員工的想法和追求發(fā)生了很大變化,。以前的員工拼命工作,，希望為自己和家人創(chuàng)造更好的生活。今天,，年輕的員工們更加追求自由,，也更具創(chuàng)造力、想象力,。怎樣變革企業(yè)制度,，將員工的積極性激發(fā)出來，也是我們必須面對(duì)的問題,。

　　不過,，問題看似很多，萬變不離其宗,，就是要始終堅(jiān)持“人的價(jià)值最大化”這個(gè)主線,。所以，我強(qiáng)化了三件事,。

　　第一,，把海爾的文化傳承好，堅(jiān)持以人的價(jià)值最大化為宗旨,，并根據(jù)時(shí)代變化進(jìn)行調(diào)整,。

　　第二，強(qiáng)化人單合一模式,，讓每個(gè)人在每個(gè)崗位上,，通過創(chuàng)造用戶的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,。在這個(gè)瞬息萬變的社會(huì)，要快速響應(yīng)市場(chǎng),，需要每個(gè)人都像我一樣思考問題,，每個(gè)人都要變成自己的CEO。

　　第三,，強(qiáng)化了海爾的創(chuàng)客制,，讓每個(gè)人都為自己“打工”，每個(gè)人都可以分享增值,，每個(gè)人都可以成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,。

　　面對(duì)這么多復(fù)雜的問題，我堅(jiān)持做了這三件事,，也讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了比較穩(wěn)定的增長(zhǎng),。當(dāng)然，這并不代表成功了,，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)存在,，我現(xiàn)在的心態(tài)，正如張總所提出的,，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,、永遠(yuǎn)如履薄冰、永遠(yuǎn)自以為非,。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：過去3年,，您對(duì)內(nèi)做了哪些機(jī)制、架構(gòu)上的調(diào)整,？

　　周云杰：第一,，對(duì)公司治理架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，強(qiáng)化了董事局治理架構(gòu),。2021年11月,，我上任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官,，12月份，海爾集團(tuán)董事局成立了五大委員會(huì)——戰(zhàn)略與投資委員會(huì),、薪酬與提名委員會(huì),、審計(jì)與風(fēng)控委員會(huì)、科學(xué)與技術(shù)委員會(huì),、人單合一委員會(huì),。

　　成立這幾個(gè)委員會(huì)，就是要在強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略的前提下,，把集團(tuán)做小,，把每個(gè)板塊做大,。也就是說，集團(tuán)變成一個(gè)投資主體,。

　　我們把決策及整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的權(quán)限都下放到每個(gè)大的事業(yè)板塊,，如海爾智家、大健康等,，每個(gè)事業(yè)板塊的董事長(zhǎng)就扮演著我的角色,。集團(tuán)起三個(gè)作用：指揮棒、紅綠燈,、加油站,。

　　第二，戰(zhàn)略更加聚焦,。我接任后,，海爾聚焦主業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資，不做任何財(cái)務(wù)投資,，全部回歸到主業(yè),、回歸到戰(zhàn)略投資上。

　　第三,，強(qiáng)化科技委,，由它們負(fù)責(zé)集團(tuán)所有的科技路線，特別是科技領(lǐng)域前瞻性的技術(shù)規(guī)劃,。此外,，建立寬容失敗的文化。我認(rèn)為,，基礎(chǔ)研究是需要耐心和時(shí)間的,，一個(gè)企業(yè)不寬容失敗，就不是鼓勵(lì)創(chuàng)新,。

　　當(dāng)然,，不能單靠一個(gè)企業(yè)單打獨(dú)斗投入基礎(chǔ)研究，企業(yè)做基礎(chǔ)研究要與高校聯(lián)合起來,，才能發(fā)揮優(yōu)勢(shì),，所以我們建立了開放式科技創(chuàng)新聯(lián)盟。我上任后,，強(qiáng)化了與高校的合作,，包括西安交大、華中科大,、上海交大等,。

　　第四，強(qiáng)化創(chuàng)客制,。我們的新事業(yè)板塊,，如汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài),、新能源產(chǎn)業(yè)生態(tài)都是在這種機(jī)制下裂變出來的。