東莞有五六千家湘菜館,，這是個令人驚訝的數(shù)字,；且擁有10家以上門店的連鎖店很多，跑出來的品牌卻很少,，這亦是個有趣的現(xiàn)象,。

　　創(chuàng)立于2005年的湘閣里辣，今年迎來了品牌創(chuàng)立的第15個年頭,，超過50家門店,、年營收數(shù)億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌,，影響力也延伸到了深圳、廈門及長沙市場,。

　　它的創(chuàng)始人,，是一個曾經(jīng)在長沙連工作都找不到的80后廚師。這是一段令人稱奇的經(jīng)歷,。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　365里路漫漫,，從故鄉(xiāng)到異鄉(xiāng)

　　邵躍銘是湖北荊州人，為何學了湘菜,，后來又千里煙波,，遠赴東莞謀生,？這要從那一場百年不遇的大水說起。

　　一場大水,，船頭一路向南

　　1996年荊州發(fā)大水那年,，邵躍銘才14歲,。為了生計,，爺爺奶奶帶著他去了長沙,。剛上初二的孩子,，輟了學，也不會什么手藝,，就撿廢品、擦皮鞋,、擺地攤,，十五六歲的時候去小飯店里洗碗,，150元一個月，干了兩個月,，旁邊店的小老板加了10塊錢就把他挖走了,。

　　打雜幫工做了兩年多,，邵躍銘想學門手藝,，就去人才市場找工作,。那是1998年，長沙的人才市場里每天黑壓壓的一片,，有老板過來問有沒有配菜的,，人一窩蜂就涌了上去，他還沒擠進去,，老板就已經(jīng)帶著人走了,。

　　邵躍銘 談湘閣里辣的經(jīng)營理念

　　找工作太難了,，總得先活下去,。在長沙的高橋大市場，邵躍銘踩了一年三輪車,。后來,，一次偶然的機會，市場邊上一家湘菜館招學徒,，他趕緊去面試,，師傅看中他機靈能吃苦，便收了他,。這就算正式接觸到湘菜了,。

　　一張買不起的車票，讓他留在了東莞

　　2001年到東莞的時候,，邵躍銘已經(jīng)上了一年鍋了，但在長沙還是找不到工作,。當時廚師找工作講究混圈子,、認師門，他吃不開,。彼時，東莞的湘菜館正風生水起,，他在長沙跟過的一個老板想過去發(fā)展，便帶著一幫人去了東莞,，其中就有邵躍銘,。

　　然而，老板跟股東發(fā)生了分歧,，原本談好的項目黃了,，其他人都回了長沙，而邵躍銘窘困得連回去的火車票都買不起,。反正長沙找不到工作,，老板建議他索性留在東莞試試,，并幫他在一家不錯的湘菜館找了一份工作，就這樣,，他留在了東莞,。湘菜館的生意很紅火，邵躍銘在里面當炒菜師傅,，不上鍋的時候他就湊到老師傅跟前學,。

　　做了差不多一年,，另外一家湘菜館的老板就挖他過去當廚師長,。當時流行承包制,，邵躍銘就包了這家店的廚房,，他踏實能干,，老板也會做生意,，很快,，這家店從一家店開到了5家店,，他也從廚師長升為了行政主廚。

　　2004年,，全國人均工資還不到兩千的時候,，他已經(jīng)月入三萬了,，那年，他才22歲,。

　　不讓入股，另起獨灶

　　人生曲線終于開始上揚,，邵躍銘想讓它揚得再快些,。

　　2005年，他辭職了,。原本,，他心里就對東莞紅火的湘菜市場躍躍欲試，加之老板對他的態(tài)度,，催化了這個決定,。

　　當時，這家店的老板給很多員工分了股份,，部長領班都給了,，就是不給服務員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了,，況且這家店從一家開到五家,，他是一路跟過來的，他最有資格分股,�,？伤�提了很多次，老板都沒答應,。

　　邵躍銘既難過又生氣,，他很想問老板一句：“是不是再怎么努力，我在你眼里都只是一個打工仔,？”但一回想,，這家店也算對他有恩，不合即散,，沒什么大不了,。

　　這件事對邵躍銘影響很深，這也是為什么自己創(chuàng)辦企業(yè)以后堅持實行員工持股機制的原因之一,。

　　辭職后,，邵躍銘用這幾年的積蓄開了一家湘菜館，起名“湘閣里辣”,，有“湘”有“辣” 還有湘西的建筑特色,，叫著順口，挺好！

　　從1到50,，他的辦法有點兒“土”

　　從2005年的一家店,，到如今兩個品牌突破50家店，邵躍銘說這些年自己該踩的雷,、該入的坑都經(jīng)歷了,，也總結了一些經(jīng)驗，但其實也沒什么稀奇的,，都是大家皆懂的道理,。

　　單打獨斗 VS 資源整合

　　店開了一年后，現(xiàn)今公司的第二大股東找上門來,，想在東莞另外一個鎮(zhèn)上開家湘菜館,，他覺得“湘閣里辣”這個名字好，也想用,，于是邵躍銘就跟他合了伙,，對方管理他參股。

　　就這樣,，中間陸陸續(xù)續(xù)有人加了進來,，但都以個體戶的形式單干，自負盈虧,，有效益好的，也有生意差的,。2008年,，湘閣里辣已經(jīng)有十來家店了，但水平參差不齊,，邵躍銘覺得這樣耍單做不成大事,，于是決定成立公司，資源整合,，集中優(yōu)勢,，統(tǒng)一管理。

　　召開第一次股東大會的時候,，邵躍銘講了自己的想法：未來一定是資源整合的年代,，你是想要單店100%的股份，還是想擁有茅臺0.01%的股份,，哪個絕對值大,？聊著聊著大家的思路也打開了，整合也挺好,，擰成一股勁力量更大,。

　　股東大會后近兩年的時間，邵躍銘沒有再開新店,，全部心思放在了公司的整合上,，專心進行資源梳理優(yōu)化,。

　　這個過程并不算順利，中間發(fā)生過很多事,。起初是自由投資,，大家想怎么投就怎么投。結果問題來了,，看到了一個好位置,，誰都想投，邵躍銘自己就只剩一點點股份,；位置偏的大家誰都不愿投,，他又成了最大的股東。這樣開了三個店后,，邵躍銘發(fā)現(xiàn)不行,，這么下去，公司永遠是一個空殼,，那之后就不再允許個人投資了,，一定是公司投資。

　　“你說土不土,？”談起這段歷史,，邵躍銘有些自嘲地大笑了起來，“其實也是一直在摸索中變革,，不存在哪條路從一開始就是對的,。”

　　精力聚焦 VS 業(yè)態(tài)聚焦

　　一路走來,，有風有浪,，邵躍銘覺得老天還算眷顧他，同時也得益于企業(yè)卻來越明晰的目標聚焦,。講到這一點,，邵躍銘分享了他一次定位失敗的經(jīng)歷。

　　那是2014年,，全國的海鮮市場都很旺,，加上東莞這個地方，大型的海鮮酒樓居多,，中小型的稀缺,，邵躍銘心癢了，打算自己搞一個,。他設計了一個半自助的海鮮模式,，當時計劃投資三百多萬，然而，裝修都做了一半了,，他卻喊了停,。

　　原來，這期間他去上了一期品牌定位的課程,，猶如醍醐灌頂,，滿腦子都是“聚焦”：精力聚焦、業(yè)態(tài)聚焦,。大品牌做大都是源于專注,，深耕自己擅長的領域，自己卻是什么火跟什么風,，先是做烤魚,，又準備做鐵板燒，現(xiàn)在還要做海鮮,。邵躍銘反思了好幾天,，當初他做這個決定的時候，有股東提出過反對意見,，可他執(zhí)意要做,，聽了專家的課，他才明白這個決策風險太大,，花大代價去做一個完全未知的東西,，還不如把看家的湘菜做好。

　　這個剛啟動不久的項目讓公司賠了一百多萬,，這件事在邵躍銘心中留下了烙印,。后來，他帶著研發(fā)部門專注研究湘閣里辣的數(shù)據(jù),，做了幾個新店的升級打板。一些店升級以后,，業(yè)績直接漲了百分之四五十,。

　　拼差異 VS 拼綜合競爭力

　　“如果我說‘差異化’是偽命題，會不會太張狂,？”,，當問到在東莞五六千家湘菜館中如何做差異化時，邵躍銘的回答讓紅餐（ID：hongcan18）記者有點兒驚訝,。他直言做差異化太難,，即使你做出一點兒差異化，很快就會被別人復制追上,，或者說對手有一些差異化你覺得好,，你也很快就跟上了。

　　他覺得未來拼的是綜合競爭力，例如選址,、數(shù)據(jù),、人才復制、資金鏈,、供應鏈等等,，綜合競爭力是需要時間來累積的，是比耐力的持久戰(zhàn),。

　　而在綜合競爭力的諸多元素中,，邵躍銘最看重人才，“其實當初創(chuàng)業(yè)的時候,，根本沒有想過做連鎖,，就是為了養(yǎng)家糊口，我這個人比較江湖氣,，就想帶著兄弟們一起賺錢一起花,。”

　　但一個企業(yè),，如果只有江湖義氣,，也走不遠。剛開始合作的時候,，邵躍銘有提議,，大家都會討論，但隨著團隊的默契愈加深厚,，也隨著自己的知識儲備愈加豐富,，邵躍銘發(fā)現(xiàn)股東們對他的反對聲音越來越小，似乎已經(jīng)被同化,，不再質疑他的決定了,。

　　他覺得這樣不行，便在2016年成立了董事會,，請了3個獨立董事,，有做管理的，有做金融的,，也有做工業(yè)的,，都是行業(yè)專家，也都跟公司沒有直接利益關系,。他們看問題更能從全局考慮,，批判也非常尖銳。邵躍銘說,，這幾年獨立董事的出現(xiàn)對他和企業(yè)的幫助相當大,。

　　那些“失去”教會他的事

　　千萬學費的代價,，“我不是股神”

　　老話說“欲使人滅亡，必先讓其瘋狂”,，2015年的中國股市一度逢上牛市,，邵躍銘也按捺不住，撲了上去,，一點一點從小試牛刀變成一擲千金,，越投越多。他形容當時的自己,，整天夾著個iPad看大盤,，人在公司，魂在股市飄著,，一度感覺良好地以為自己是股神,，隨便買一支都漲停。

　　后來終于虧了,，虧了一千多萬,。虧了就安心了，邵躍銘笑稱挺感謝虧錢這檔事的,，因為股票來錢太容易了,，如果不是當時吃了這記狠狠的教訓，公司也不會像今天這么去拼,�,；仡^想想那段瘋狂的時期，不是沒人提醒他,，但他不聽勸,，漸漸地，大家有意見就不說了,。帶著滿心的愧疚,，邵躍銘發(fā)誓，絕不再一心兩用,，如若再犯,，就退出董事會！

　　企業(yè)的核心在人心

　　身為公司第一大股東,，邵躍銘卻沒有占絕對大股,，公司幾經(jīng)人事調整,，他的股份也始終保持在40%左右,。

　　有人說他傻，他笑稱什么股權,、黃金比例都學過,，但感覺起作用的還是人心,，真心想做事想分錢，股權就很容易,；如果要把股權當成是套路和手段,，那就還得精打細算，太辛苦,。

　　邵躍銘看起來大大咧咧,，但其實心思很細密，相人的眼力很準�,，F(xiàn)在公司的幾大股東,，和他都是老相識。第二大股東財務總監(jiān)有銀行從業(yè)經(jīng)驗,，財務知識扎實,，管錢最合適；第三大股東被稱為“及時雨”,，在公司很多重要的崗位跳來跳去,，現(xiàn)在負責供應鏈；第四大股東負責營運,，擅長逆向思維,，思考問題比較全面。邵躍銘自己就喜歡去外面跑,，不停地學習比較前衛(wèi)的理念和信息,，帶回來跟大家探討。

　　餐廳開到一定程度可能會走下坡路,，朝代會更替,，只有文化會傳承。邵躍銘愛學習,，也很注重企業(yè)文化,，湘閣里辣的全體員工每個月都會組織培訓，最近一次學習的是《了凡四訓》,，在這本家訓中,，作者教戒自己的兒子斷惡修善、謙卑自牧,。邵躍銘常思考是什么力量可以讓企業(yè)所有人共贏發(fā)展,，他認為是文化，是老祖宗留下來的,、世代相傳的“與人為善,，做人做事”的道理。

　　湘閣里辣的企業(yè)文化就來源于這樸實易懂的“人與人相處之道”,，分個人,、團隊,、企業(yè)、社會四個維度,，在“個人”這個版塊中,，有個13字方針：熱情、誠實,、努力,、謙虛、向內(nèi)看,、惜福,，邵躍銘希望通過持續(xù)的人性化管理和系統(tǒng)化學習，讓管理者和員工提高素質,，學以致用,。

　　湘閣里辣有個小小的特色，被消費者津津樂道,。店里的米用的是品質優(yōu)良的五常大米,，3元一位管飽，但不像慣常的一桶米飯放在桌上顧客隨意打,，而是有專門的阿姨根據(jù)你的需求添飯,。

　　其實最初的想法只是不愿看到糧食被浪費，盡管顧客買了米飯的單,，公司規(guī)定不管有沒有吃完都會被倒掉,，都不能再提供給其他顧客食用。但小時候父母教育每一個孩子都是要節(jié)約糧食,，湘閣里辣的企業(yè)文化里也教誡員工要“惜�,！保�邵躍銘便要求門店調整服務流程,，沒想到收到了顧客的一致好評,，慈祥的打飯阿姨還成為了湘閣里辣的黃金IP。

　　企業(yè)文化是指導思想,，能夠塑造員工的精氣神,，福利待遇也要合理，員工才會死心塌地跟著你,。當年曾被老板拒絕分股的恥辱他一直記著,，所以他留人的策略之一就是實行員工持股制，也稱為“在職分紅”,，員工可持所在門店的股份,，只分利潤，不擔風險,，并且可以隨時退股,，湘閣里辣任何一家分店的員工持股比例可達分店投資比例的三成。

　　有舍才有得,，退是為了更好地進,，邵躍銘始終認定一點：企業(yè)的核心在于人心。

　　寧愿錯過都不要搞錯

　　今年是湘閣里辣管理公司成立十周年,，在剛剛落幕的年會慶典上,，邵躍銘又講起創(chuàng)業(yè)這些年他最難過的一件事。曾經(jīng)因為定位嚴重失敗,，一家門店開不下去了,，團隊決定解散，宣布消息的那一天,，大家一起在店里聚餐,，都很不舍，就是感覺今天還很開心地工作,，明天這個店就沒了,。

　　虧錢在邵躍銘看來都是小事，這種辛酸讓人受不了,。所以后來每開一家店他都很慎重很珍惜,，“寧愿錯過都不要搞錯，如果從頭再來我一定不開那個店,�,！薄�

　　后記

　　面對鏡頭時，邵躍銘有些緊張,，眼神會不自覺地躲閃,，他很不習慣上鏡，反倒是拍攝結束后侃得更盡興,。他說這兩年是他最舒服的狀態(tài),，一雙運動鞋，一個舊背包,，輕輕松松就出門了,，“至少是從暴發(fā)戶那個階段過來了吧！”

　　他覺得自己代表的就是市井的民間文化,，也覺得湖南的湘文化更多的不是官戶文化,，而是民間文化。他說接下來,，湘閣里辣依然會深耕民間文化,，筑牢企業(yè)文化，不求跑多快,，但一定會以和睦,、良性的方式發(fā)展下去,。