名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富“掛帥”永輝后,，揮刀“砍向”中間商,。

　　3月29日,，永輝超市召開2025年度全球供應商大會。當天,，葉國富在會上稱,，會與核心供應商建立長期的深度合作,。首批鎖定200家核心大供應商，由他親自篩選,，保證與對方董事長一年至少見一次面，自己親自見,。

　　“今天晚上到明天上午,，我要見一大批核心供應商的董事長，這個事情無比重要,。我重視,，希望供應商董事長也要重視，這件事情,，下面人重視是做不了的,。”葉國富說,。

　　在現(xiàn)場,，他還表示，堅決反對換一個采購換一批供應商,，要讓戰(zhàn)略核心供應商有絕對的安全感,，稱自己站在這，說到做到,�,！坝腥魏尾少徣藛T為難你，直接微信我,，直接找我,。對于戰(zhàn)略供應商，我是一把手親自服務的,�,！�

　　葉國富此番表態(tài)，讓此前熱議的永輝超市要去掉經(jīng)銷商的傳聞就此塵埃落定,。

　　而一切,，都源于約十天前那場決定性的權力交接。

　　3月17日,，永輝超市在福建福州召開2025年第一次臨時股東大會,。會上表決通過了公司第六屆董事會非獨立董事等議案，并成立改革領導小組,，由葉國富擔任組長,。

　　這場會議被外界視為葉國富正式接過永輝調(diào)改的方向盤。

　　隨之而來的,，是比以往更加激進的調(diào)改計劃：2025年調(diào)改門店達200家左右,，并關店250~350家,，計劃至2026年完成所有存量門店的調(diào)整。

　　3月13日,，永輝官方發(fā)布消息稱,，第二批調(diào)改門店將于5月底前完成調(diào)改，屆時永輝超市學習胖東來自主調(diào)改門店將達到83家（含胖東來幫扶調(diào)改門店）,。

　　而截至目前,，永輝在近9個月的時間里，才調(diào)改了近47家門店,。按計劃需在5月底前完成83家——這意味著還剩約36家門店待調(diào)改,，接下來的調(diào)改任務繁重。

　　這也意味著,，葉國富率名創(chuàng)系入主后,，調(diào)整步伐已不再維持過去的循序漸進之態(tài)，開始提速,。

　　3月27日,，北京第三家永輝超市“學習胖東來”自主調(diào)改店鴻坤廣場店開業(yè)前夕，永輝超市北京大區(qū)調(diào)改總負責人楊子亮與包括《中國企業(yè)家》在內(nèi)的媒體展開交流,。其回應調(diào)店節(jié)奏加快問題時稱,，調(diào)改是多個大區(qū)同時開展。現(xiàn)階段主要考慮超市所在綜合體的結構空間是否適合調(diào)整,，是否適合停車,，大賣場整體動線是否適合調(diào)改，周圍客群是否多為年輕家庭等,，是一個綜合評估,、多維度考量的過程。

　　葉國富的急切,，或是形勢使然,。要知道，名創(chuàng)優(yōu)品斥巨資收購永輝股權后,，也面臨資本回報壓力,，而永輝超市當前的業(yè)績狀況并不樂觀，盡管在調(diào)改中,，但仍需加快步伐提振市場信心,。此外，零售市場本就競爭激烈,，調(diào)改后的門店開業(yè)即巔峰,，而后回落趨于正常的現(xiàn)實也證明了，依靠調(diào)改換來的轉(zhuǎn)型的窗口期或極為短暫,。

　　而永輝的新調(diào)改計劃,，在某種程度上,，也是一場與時間、市場,、資本的多維競速賽,，只有通過提速調(diào)改更多的門店，提振業(yè)績,，跑贏所有的不確定因素,，向外界證明品質(zhì)零售的可行性，葉國富的野心才有可能在現(xiàn)實中落地生根,，永輝才算真正蹚出一條路,。

　　關店,、賣店,、加速調(diào)店

　　2025年3月，永輝超市正式進入“葉國富時代”,。

　　在3月17日下午召開的2025年第一次臨時股東大會上,，葉國富攜名創(chuàng)優(yōu)品首席財務官張靖京出席會議，這次大會通過了成立“改革領導小組”的議案,。據(jù)公告,，該小組的成立系為加快公司改革轉(zhuǎn)型步伐，統(tǒng)領公司改革轉(zhuǎn)型工作,，而永輝的第一大股東葉國富擔任小組組長,。

　　花了真金白銀的葉國富，對于永輝超市的未來,，有了一攬子計劃,。

　　他先是提出了“433”改革規(guī)劃，即“四化三力三變”,。其中,，四化是指國際化、現(xiàn)代化,、職業(yè)化,、專業(yè)化；三力是指學習力,、執(zhí)行力,、創(chuàng)造力；三大變革則是組織變革,、運營變革,、供應鏈變革。

　　具體來看,，“四化三力三變”的舉措包括：構建高標準,、有人性的企業(yè)制度,，實現(xiàn)高度現(xiàn)代化的企業(yè)管理；組織架構要扁平簡單高效,；從賣貨架到賣商品,，全方位提高終端的運營能力；大力推動裸價直采和自有品牌,，去掉中間商,，保留一線品牌和特色產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的經(jīng)營能力等,。

　　他還提到,，2025年永輝超市的關鍵詞就是減虧，減虧主要抓手是“三提兩降”——提人效,、提業(yè)績,、提毛利；降成本,、降費用,。

　　葉國富掌握話語權后，即刻“閃電”出售了部分永輝門店,。

　　3月18日,，永輝超市宣布將黑龍江、吉林兩省的12家門店整體轉(zhuǎn)讓給東北區(qū)域零售龍頭比優(yōu)特集團,。此舉既符合關店計劃,，也能為后續(xù)調(diào)改提供現(xiàn)金流支持，葉國富迅速“動刀”減負,。

　　而調(diào)改之所以在這個時間段加速,，或與過去調(diào)改所積累經(jīng)驗不無關系。楊子亮也表示,，目前,，全國調(diào)改小組正牽頭推進相關調(diào)改工作。憑借其在過往實踐中積累的經(jīng)驗,，已經(jīng)沉淀了諸多優(yōu)秀的理念與方法,，并在此基礎上提煉出一套員工標準執(zhí)行手冊。

　　值得一提的是,，在今年2月,，永輝超市曾進行過一次組織架構調(diào)整，在營運上實現(xiàn)“總部-大區(qū)-門店”三層管理,，全國劃分為28個大區(qū),，減少了管理層次。

　　據(jù)了解,，由葉國富牽頭的改革領導小組,，統(tǒng)領永輝超市的調(diào)改,、組織架構改革等工作。而去年成立的全國調(diào)改小組則與大區(qū)直接互動,，楊子亮也提到,，全國的調(diào)改小組與大區(qū)之間保持實時互動；且崗位設置一一對應,。例如,，大區(qū)設有品控崗、生鮮教練崗,，全國調(diào)改小組也配備相應崗位,。這種崗位對應機制有效確保了調(diào)改理念與步調(diào)的一致性。

　　永輝全國調(diào)改小組與大區(qū)之間,，每月至少召開一次座談會,。一方面，通過會議承上啟下,，將全國層面的新思路,、新方向及時傳達給大區(qū),，讓大區(qū)了解并掌握最新的工作要求和方法,；另一方面，會議也為大區(qū)提供了一個反饋困惑的平臺,，便于大區(qū)將調(diào)改過程中遇到的問題及時梳理并解決,。復盤會近期的議題重點聚焦于，堅定推行品質(zhì)零售之路和胖東來的行業(yè)模式,，以及進一步完善當前供應鏈的打造工作,。

　　永輝權力之變

　　往深處看，葉國富加快推進永輝調(diào)改節(jié)奏,，或許還暗藏更深層的資本考量,。

　　此前，為成為永輝超市的最大股東,，名創(chuàng)優(yōu)品花了62.7億元收購,，這幾乎是公司全部的現(xiàn)金儲備，因此難言毫無壓力,。加之永輝目前仍未扭虧,，加速調(diào)改，提振門店盈利,，或也是出于緩解資金鏈壓力的需求,。

　　而從去年開始，當永輝在改造自身時,，調(diào)改也幾乎成為線下大賣場行業(yè)的關鍵詞,，山姆,、盒馬以及其他即時零售平臺，一直在穩(wěn)步發(fā)展,。因此,，放眼更大的市場，永輝也需要以更快的速度在“效率與溫度”之間找到平衡,，進而在市場上占據(jù)一席之地,。

　　不過，在葉國富為永輝超市所設想的未來里,，呈現(xiàn)出鮮明的“去李松峰化”特征,。

　　從公告來看，改革領導小組并沒有永輝超市CEO,、董事李松峰的位置,，而在五個非獨立董事席位中，“名創(chuàng)系”董事占據(jù)三個席位,，“永輝系”董事只剩下董事長張軒松,、董事張軒寧兄弟二人，原屬核心高管的李松峰淡出決策層,。

　　此后,，永輝超市稱CEO虛位以待，將進行全球招募,，李松峰成為了永輝權力更迭中的首位出局者,。

　　外界猜測，此番出局,，或與李松峰調(diào)改速度未達葉國富預期有關,。最直觀的是，葉國富掌權后,，計劃2025年調(diào)改200家左右門店,，至2026年完成所有存量門店的調(diào)整。而此前,，李松峰任職CEO期間,，在9個月內(nèi)僅完成約41家門店的調(diào)改工作。

　　公告發(fā)布當天,，針對CEO變動問題,，永輝方面回應《中國企業(yè)家》稱，永輝現(xiàn)在處于變革期,，要發(fā)展就必須深度自我革新,。

　　格局變動中，各方的分歧也逐漸浮出水面。在成立改革領導小組議案上,，只有張軒寧一人投了反對票,。他稱，當前的高級管理議案中,，未涉及CEO安排,，這令人深感憂慮，言辭間認可了在李松峰任期為永輝所做出的貢獻,。但仍未能改變?nèi)温毤s4年的李松峰成為第一個出局者的現(xiàn)實,。

　　胖東來之外的可能

　　無可否認，永輝調(diào)改走至現(xiàn)在,，在某種程度上與胖東來的深度綁定密不可分,。

　　過去一兩年，胖東來憑借“極致服務”的標簽已形成強大的品牌光環(huán),，成為零售界的現(xiàn)象級企業(yè),，而永輝也有意將胖東來在社交媒體上所建構起來的“信任資產(chǎn)”轉(zhuǎn)化為自身流量入口——在調(diào)改門店的宣傳內(nèi)容中，重點提及引入胖東來自有品牌專區(qū),，如DL洗衣液,、DL燕麥片、江米條,，以及“商品結構達到胖東來90%以上”等細節(jié),。

　　據(jù)楊子亮透露，在永輝超市的調(diào)改過程中,，胖東來產(chǎn)品的SKU數(shù)量在不同調(diào)改門店存在差異,，這主要是由于各門店面臨的經(jīng)營環(huán)境和市場需求不同,。且胖東來的商品本身具有季節(jié)性特點,，同時也會不斷推出新品進行迭代。因此,，永輝在引入相關商品時,，會結合當?shù)厥袌鎏攸c，根據(jù)季節(jié)變化和新品推出情況進行差異化的動態(tài)調(diào)整,。

　　但綁定胖東來帶來的熱度,，眼下也要被分走一杯羹了。3月21日,，物美首家學習胖東來的自主調(diào)改店——北京學清路店也正式開業(yè),。據(jù)悉，該門店在進行SKU精簡與優(yōu)化的同時,，也引入68款胖東來自有商品,，并設立專區(qū)，商品結構與胖東來相似度達90%。

　　不過,，楊子亮并不認為“胖改”系列門店的增多是一種挑戰(zhàn),，反而是共同提升中國超市行業(yè)整體水平的表現(xiàn)。據(jù)楊子亮透露,，調(diào)改期間,，物美集團也曾到訪北京和福州的永輝門店進行考察學習。在福州,，永輝的調(diào)改副總裁王守誠親自接待了物美的團隊,，物美也多次派遣員工到永輝的河南門店學習。

　　面對當下紛繁復雜的挑戰(zhàn),，腳踩油門的葉國富,，給出的解題思路仍是做自己最擅長的事——從供應鏈端變革，聚焦核心大單品,。

　　此前,，葉國富的供應鏈整合能力曾被認為是名創(chuàng)優(yōu)品快速崛起的關鍵因素之一。

　　在上述全球供應商大會上,，葉國富重申大單品戰(zhàn)略,。他表示，KA（指大賣場,、大客戶,、關鍵客戶等中間商）代表的是傳統(tǒng)模式，要帶永輝砍掉KA,，聚焦精力為消費者制造大單品,、核心單品。

　　他說,，今天永輝小店面積為2000平方米,、中店2600平方米、大店3200平方米,，這個面積的店型不需要這么多單品,，只需聚焦核心大單品，因為只有核心大單品才能創(chuàng)造核心價值,。三年的目標,，是與供應商共同孵化100個億元級單品。

　　據(jù)悉,，未來在自有品牌開發(fā)方面,，2025年永輝超市計劃上架60支新品，孵化出至少10支超過1億元的超級戰(zhàn)略大單品,。同時,，預計通過3~5年供應鏈生態(tài)建設,，推動自有品牌達到永輝整體銷售額的40%。

　　但此前業(yè)界關注的名創(chuàng)優(yōu)品與永輝超市的供應鏈協(xié)同方面,，暫時并未有更多消息,，據(jù)了解，目前名創(chuàng)優(yōu)品除了葉國富個人參與到永輝調(diào)改外,，雙方各自的高管團隊,、業(yè)務版塊，并未交叉混合,，但未來在自有產(chǎn)品供應鏈上不排除有協(xié)同的可能,。

　　權力更迭之際，永輝的調(diào)改之船已駛深水區(qū),，奪過方向盤的葉國富,，正依靠對供應鏈本質(zhì)的洞察、對爆品的認知,，去穿越暗流,。只是目前來看，永輝超市暫未打造出屬于自己的大單品,，去掉中間商,，轉(zhuǎn)向加強核心供應商的戰(zhàn)略也尚處驗證期，一切仍將面臨著現(xiàn)實拷問,。

　　參考資料：

　　《葉國富出任永輝改革領導小組組長,，公開了最新計劃》，聯(lián)商網(wǎng)